Tabelle 1
Übersicht der Kodier- und Analysephasen.
| PHASE | METHODE | ZIEL/ERGEBNIS | DATENBASIS | BESONDERE MERKMALE |
|---|---|---|---|---|
| 1. offenes Kodieren | offenes Kodieren | Identifikation erster Kategorien und Muster | Feldnotizen, Interviewtranskripte | breite Explorationsbasis, hohe Offenheit |
| 2. axiales Kodieren | axiales & thematisches Kodieren | Aufbau von Zusammenhangsstrukturen, Herausbildung von Themen | Codes aus Phase 1 | Fokus auf Beziehung von Kategorien |
| 3. selektives Kodieren | selektives Kodieren | Integration und Triangulation, Entwicklung von Kernkategorien | weitere Dokumente, Kommunikation | Verknüpfung multipler Datenquellen |
| Iteration | Reflexion, Austausch zwischen Codierungsebenen | Vertiefung der Fallbeschreibung, Validierung der Ergebnisse | alle Daten | dramaturgische Struktur, Ich-Perspektive |
Tabelle 2
Codierte Kohortenaussagen aus der Interpretationsphase.
| KOHORTE | O-TöNE/PARAPHRASIERTE AUSSAGEN | KATEGORIE (KODIERUNG) | ABGELEITETE KERNAUSSAGE |
|---|---|---|---|
| A – Verwaltung im Wandel | „Kompetenz wird in der Position, nicht in der Rolle gesehen“; „Dienstwege führen zu Wissensverlust“ | Führungs- und Organisationskultur | Hierarchische Strukturen hemmen Verantwortungsübernahme und Wissensfluss; Kompetenzentwicklung muss rollenbasiert und partizipativ gestaltet werden. |
| A – Verwaltung im Wandel | „Operatives überfrachtet Digitalisierungsthemen“; „Raum und Zeit schaffen für Themen“ | Arbeitsbelastung und Veränderungsfähigkeit | Verwaltungsmitarbeitende benötigen strukturelle Entlastung und institutionelle Lernräume, um Digitalisierungsaufgaben sinnvoll wahrzunehmen. |
| A – Verwaltung im Wandel | „Widerstände muss man sich widmen“; „Menschen kennenlernen lassen“ | Veränderungsmanagement und Kulturarbeit | Der Abbau von Silodenken erfordert dialogorientiertes Change-Management und interpersonellen Austausch. |
| B – Institutionelle Kooperation | „Wirtschaftsförderung, Impactmessung, Outsourcing, mit lokalen Akteuren“ | Interinstitutionelle Governance | Effektive regionale Digitalisierung erfordert abgestimmte Governance-Mechanismen zwischen Wirtschaft, und Staat. |
| B – Institutionelle Kooperation | „Digitale öffentliche Infrastruktur, Common Goods, Vergaberecht vs. Vergabekultur“ | Digitale Souveränität und Vergabestrukturen | Öffentliche Vergabeprozesse müssen innovationsfreundlich ausgestaltet werden, um digitale Gemeingüter zu fördern. |
| B – Institutionelle Kooperation | „Intergemeindlicher Austausch, Matching-Kriterien, Nachnutzung und Transfer“ | Kooperative Innovationsökosysteme | Nachhaltige Smarte-Region-Strategien beruhen auf lernenden Netzwerken und Re-Use-Ansätzen bereits gewonnener Projekterfahrungen. |
| C – Digitalisierung & Nachhaltigkeit | „Nachhaltigkeit auf lokaler Ebene… blieb frei“ | Themenlücke und Forschungsbedarf | Eine systematische Integration von Nachhaltigkeit in Smart-Region-Projekte ist bisher unzureichend adressiert. |
| D – Intelligente Vernetzung | „Politische Vorgaben transparenter machen“; „Rechtliche Vorgaben abstimmen-harmonisieren“ | Politische Steuerung und Rechtsklarheit | Transparente, abgestimmte Richtlinien sind Voraussetzung für handlungsfähige digitale Lokalstrategien. |
| D – Intelligente Vernetzung | „Weniger werkzeugorientierter Einsatz von Digitalisierungsvorhaben“; „Weniger Denken in bestehenden Prozessen“ | Innovationskultur und Prozessdenken | Digitalisierung sollte als strategische Transformation statt als technologische Anwendung verstanden werden. |
Abbildung 1
SWOT-Matrix zur Analyse von Datengenossenschaften in Gemeindeverbänden.
| STÄRKEN (INTERNAL) | SCHWÄCHEN (INTERNAL) |
|---|---|
| - verbesserte Datenintegration für effiziente Verwaltungsprozesse | - fehlende Datenkompetenzen in Verwaltung und Bevölkerung |
| - Förderung von Bürokratieabbau durch offene Datenplattformen | - Datenschutz- und Governance-Unsicherheiten |
| - ermöglichen von Kooperation und Co-Kreation | - begrenzte Ressourcen für technologische Implementierung |
| CHANCEN (EXTERNAL) | RISIKEN (EXTERNAL) |
| - Nutzung von Automatisierung und Data-Laking zur Serviceverbesserung | - Widerstände im Changemanagement |
| - Kooperation mit GovTech-Startups für beschleunigte Transformation | - geringe Akzeptanz neuer Arbeitsweisen |
| - nachhaltige Wertschöpfung in regionaler Ebene | - Herausforderungen bei nachhaltiger Integration in bestehende Strukturen |