Einleitung
Spotify, Airbnb, Mobility und viele weitere Organisationen haben gezeigt, wie schnell ein lang bewährtes Geschäftsmodell revolutioniert werden kann und wie rasch Menschen neue Handlungsmuster lernen und sich daran gewöhnen. Die Digitalisierung beeinflusst das Marktverhalten und damit verbundene Geschäftsmodelle werden neu konstruiert.
Geschäftsmodelle beschreiben allgemein, wie eine Organisation Wert schafft, liefert und erfasst. In Zusammenhang mit den sich verändernden Rahmenbedingungen beschäftigt sich aktuelle Forschung mit der Thematik der Innovation von Geschäftsmodellen durch die Digitalisierung und daraus resultierenden Veränderungen (Schedler & Bolz, 2020). Geschäftsmodelle werden sich weiterhin stetig anpassen müssen, um dem gesellschaftlichen Wandel gerecht zu werden (Gassmann et al., 2020). Es ist daher anzunehmen, dass digitale Geschäftsmodelle immer stärker in den Fokus des organisationalen Wandels rücken. Dabei ist auch im öffentlichen Sektor ein Wandel hin zu digitalisierten Geschäftsmodellen unumgänglich.
Die Art und Weise, wie sich Geschäftsmodelle durch die Digitalisierung verändern, wird auch in der Forschung untersucht. Es existieren allerding nur wenige Studien, die untersuchen, wie der öffentliche Sektor mit dieser Veränderung umgehen kann (Dunleavy et al., 2006; Luna-Reyes, 2017, Welch et al., 2005). Die Mehrzahl der Studien konzentriert sich auf den privaten Sektor und deren Geschäftsmodelle (Bouwman et al., 2018; Caputo et al., 2021).
Weitere Studien hierzu sind essenziell, weil damit das Wissen hinsichtlich der Verbindung zwischen technologischer Innovation und Geschäftsmodell-Innovation im öffentlichen Sektor erweitert werden kann. Zudem soll weitere Forschung ermöglichen, neue Themen in Zusammenhang mit den verschiedenen Formen und Archetypen von Geschäftsmodellen im Kontext des öffentlichen Sektors zu identifizieren (Caputo et al., 2021; Twizeyimana & Anderson, 2019; Wirtz et al., 2023).
Das Ziel dieser Studie ist es, ausgehend von existierender Theorie zu Geschäftsmodellen, verschiedene Typen von digitalen Geschäftsmodellen im öffentlichen Sektor sowie ihr Potenzial zur Anwendung und Innovation zu identifizieren. Um die verschiedenen Potenziale identifizieren zu können, wird eine Fallstudie mit anschliessender qualitativer Analyse durchgeführt. Ziel dabei ist es, bereits existierende Theorie zu digitalen Geschäftsmodellen nutzbar zu machen und zu erweitern. Mit einer qualitativen Inhaltsanalyse der durchgeführten Interviews wird aufgezeigt, wie sich die theoretischen Konzepte in realen Kontexten finden. Mit der Deskription von vier Fällen wird die bestehende Theorie strukturiert und hinsichtlich der Typen und Potenziale von digitalen Geschäftsmodellen im öffentlichen Sektor erweitert.
Um die Funktion von digitalen Geschäftsmodellen für den öffentlichen Sektor verstehen zu können, braucht es vorgängig die Betrachtung von verschiedensten Merkmalen und damit verbundenen Rahmenbedingungen unterschiedlicher Geschäftsmodelle. Als theoretische Ausgangslage dafür dienen in dieser Studie die Ansätze von Gassmann et al. (2020) und Wirtz und Becker (2002), die bereits anderweitig zur Entwicklung einer Vielzahl von Geschäftsmodelltypen herangezogen wurden (vgl. z. B. Schedler/Guenduez 2023). Das Modell von Gassmann et al. (2020) fokussiert zur Analyse von Potenzialen von Geschäftsmodellen auf den Wert des Unternehmens, den Wert für die Kundschaft sowie Schlüsselressourcen des Unternehmens. Das Modell von Wirtz und Becker (2002) stellt eine digitale Geschäftsmodelltypologie dar. Ausgehend von dieser theoretischen Basis lautet die Forschungsfrage der vorliegenden Studie: Welche Potenziale bieten digitale Geschäftsmodelle für die Aufgabenerfüllung im öffentlichen Sektor und welche Faktoren gilt es dabei zu berücksichtigen?
Der Artikel ist folgendermassen aufgebaut: Zuerst werden die theoretischen Grundlagen des digitalen Geschäftsmodellkonzepts erklärt und in Verbindung zum öffentlichen Sektor gebracht. Danach werden die Potenziale der verschiedenen Geschäftsmodelle im öffentlichen Sektor anhand von wissenschaftlichen Studien eruiert. Davon ausgehend wird das theoretische Framework entwickelt, welches für die Analyse von Potenzialen digitaler Geschäftsmodelle im öffentlichen Sektor dient. Anschliessend wird das Framework anhand einer Mehrfallstudie überprüft und weiterentwickelt. Die dafür verwendeten Daten wurden anhand von qualitativen Leitfadeninterviews erhoben.
Theorie
Das Forschungsfeld zu digitalen Geschäftsmodellen bietet nur wenig Anhaltspunkte für deren Definition (Veit et al., 2014; Otto &Bärenfänger,2015; Ahmad et al., 2020). Es lassen sich aber einige Gemeinsamkeiten von Geschäftsmodellen identifizieren. Die wichtigsten sind: die Grundlogik des Unternehmens, der Wert des Unternehmens, der Wert für die Kundschaft und wie die Schlüsselressourcen für den zu schaffenden Wert genutzt werden können (Timmers, 1998; Osterwalder & Pigneur, 2003). Vor diesem Hintergrund werden digitale Geschäftsmodelle in der vorliegenden Studie wie folgt definiert:
Ein digitales Geschäftsmodell beschreibt anhand welcher digitalen Logik die Organisation Wert für ihre Stakeholder wie auch für die Organisation selbst generiert und anhand welcher Schlüsselressourcen dies geschieht. Dabei stehen digitale Leistungen für die Leistungsempfänger, digitale Interaktionen mit Leistungsempfängern und Geschäftspartnern oder digitale interne Abläufe im Fokus.
Digitale Geschäftsmodelltypologie
In Bezug auf die digitalen Leistungen haben Wirtz und Becker (2002) eine Typologie entwickelt, die sich an den Leistungsangeboten des jeweiligen Unternehmens orientiert. Dadurch lassen sich vier verschiedene Geschäftsmodelle klassifizieren: Content, Commerce, Context und Connection.
Der Geschäftsmodelltyp Content beschreibt digitale Inhalte. Dieses Geschäftsmodell umfasst die Bereitstellung, die Sammlung und die Auswertung von Inhalten und wie diese auf geeigneten digitalen Plattformen dargestellt werden. Das Ziel ist dabei, der Kundschaft Inhalte einfach und barrierefrei zugänglich zu machen. Die Inhalte können sowohl informierend, unterhaltend oder bildend sein. Als Beispiel für den Geschäftsmodelltyp «Content» kann das Medienunternehmen Netflix genannt werden, welches digitale Inhalte (Filme, Serien und Spiele) per Abo-Modell zur Verfügung stellt. Wirtz und Becker (2002) unterscheiden dabei drei Geschäftsmodell-Untertypen: E-Information, E-Entertainment und E-Education.
Der Geschäftsmodelltyp Commerce umfasst die Anbahnung, Aushandlung und Abwicklung von Geschäftstransaktionen. Die digitalen Möglichkeiten bestehen in diesem Geschäftsmodelltyp in der digitalen Unterstützung von Transaktionen. Wirtz und Becker (2002) unterscheiden auch hier verschiedene Varianten: Attraction, Bargaining/Negotiation und Transaction. Attraction beschreibt dabei alle digitalen Möglichkeiten, welche den Verkauf oder eben die Transaktion bewerben und darauf aufmerksam machen. Bargaining meint die digitale Aushandlung von Geschäftsbedingungen. Transaction beschreibt die digitale Möglichkeit, eine Transaktion digital abzuwickeln. Dabei werden zwei verschiedene Aspekte berücksichtigt: zum einen die digitale Zahlung eines Produkts oder einer Dienstleistung und zum anderen die digitale Auslieferung des Produkts oder der Dienstleistung. Zalando kann als typisches «Commerce» Geschäftsmodell klassifiziert werden, da sie als Versandhändler online sowohl Kleidung, Schuhe und Kosmetik zum Verkauf anbieten.
Das Geschäftsmodell Context klassifiziert und systematisiert verfügbare Inhalte im Internet und stellt somit Informationen und Daten bereit. Das Ziel ist es, die Komplexität zu reduzieren und Inhalte einfacher zugänglich bereitzustellen. Der Kontext der Daten kann dadurch gebündelt und an einem zentralen digitalen Ort dargestellt werden. Die Informationen und Daten werden klassifiziert und systematisiert und anhand von digitalen Hilfsmitteln wird der Kontext zugänglich gemacht. Anhand von Kriterien ist es für Benutzende möglich, die Informationen beispielsweise zu filtern und dadurch auch eine Orientierung über die verschiedensten Informationen zu erlangen. Das Ziel des Geschäftsmodells ist eine Komplexitätsreduktion. Diese Art des Geschäftsmodells findet sich bei Suchmaschinen oder Webkatalogen. Als klassisches Beispiel für das Geschäftsmodell «Context» kann beispielsweise die Google-Suchmaschine genannt werden.
Das Geschäftsmodell Connection fasst die digitalen Möglichkeiten eines Informationsaustausches anhand von dafür errichteten Netzwerken zusammen. Die Verbindungen dieses Austauschs können verschiedene Formen annehmen. Dazu zählen technologische, aber auch kommerzielle oder kommunikative Verbindungen. Es können dabei zwei verschiedene Arten von Connection unterschieden werden: die Intra-Connection und die Inter-Connection. Die Intra-Connection besteht aus dem Angebot von Kommunikationsplattformen und dem Angebot von Treffen im virtuellen Raum. Inter-Connections umfassen den Zugang zu physischen Netzwerkverbindungen, wie beispielsweise Internet Service Provider (Wirtz & Becker, 2002). Das wohl bekannteste digitale Geschäftsmodell der Kategorie «Connection» ist Facebook, wobei hier die soziale Interaktion über ein soziales Netzwerk im Vordergrund steht.
Auch wenn sich der öffentliche Sektor stark vom privaten Sektor unterscheidet, können gewisse Parallelen gezogen werden (Ritz & Thom, 2019). Ähnlich wie das Geschäftsmodell eines Unternehmens, das aufzeigt, wie ein Unternehmen Werte für seine Kunden und Kundinnen schafft und wie es Gewinne erzielt, kann ein Geschäftsmodell im öffentlichen Sektor aufzeigen, wie sich durch intelligente Dienstleistungen öffentliche Werte schaffen lassen (Timeus et al., 2020). Übertragen auf den öffentlichen Sektor, stellt ein Geschäftsmodell die Leistungssysteme einer Organisation des öffentlichen Sektors dar und zeigt in vereinfachter, aggregierter Form, welche Ressourcen verwendet werden und wie diese in das Leistungsangebot der Organisation des öffentlichen Sektors umgewandelt werden (Wirtz, 2022).
Der öffentliche Sektor hat zwar andere zugrundeliegende rechtliche Vorgaben, nichtsdestotrotz geht es auch im öffentlichen Sektor sehr oft um Dienstleistungserbringung und Wertgenerierung für Anspruchsgruppen. Anders als im privaten Sektor kann die Wertschöpfung zumeist nicht anhand von monetären Werten oder Nachfrageprinzipien gemessen werden, da oftmals Dienstleistungen elementar für die Gesellschaft sind und es keine Alternativen für die Nachfrage gibt. Anstelle der Frage nach dem Wert für die Kundschaft wird explizit von Public Value (Benington & Moore, 2010; Ritz & Thom, 2019) i.S. des Mehrwerts für die Gesellschaft gesprochen. Da die Verwaltungen von Steuergeldern finanziert sind und weniger im direkten Konkurrenzkampf mit anderen Unternehmen stehen, stellt sich weniger die Frage, wie Umsatz generiert werden kann, sondern vielmehr, wie die politische Legitimation innerhalb des Systems erreicht wird. Insofern kann sich Verwaltungshandeln daran orientieren, dass ein Service oder eine Leistung Mehrwert für eine Mehrheit der oder spezifische Anspruchsgruppen generieren soll. Deshalb konzentriert sich die Analyse des digitalen Geschäftsmodells für den öffentlichen Sektor auf folgende Fragen:
Welche digitale Grundlogik verfolgt die Organisation?
Wie kann die Organisation anhand digitaler Möglichkeiten Wert für die Leistungsempfänger schaffen?
Wie kann die Organisation Wert für sich selbst schaffen?
Was sind die digitalen Schlüsselressourcen für die Organisation?
Die obenstehenden Fragen helfen bei der Kategorisierung des Geschäftsmodells, damit dieses in einem weiteren Schritt anhand der obenstehenden Kriterien dem jeweiligen digitalen Geschäftsmodell zugeordnet werden kann (Gassmann et al., 2020).
Potenziale von digitalen Möglichkeiten
Ausgehend von der entwickelten Typologie von digitalen Geschäftsmodellen werden nun die Potenziale von digitalen Geschäftsmodellen hergeleitet. Dabei wird aufgrund oben zusammengefasster Literatur klar, dass sowohl interne (in der jeweiligen Organisation) als auch externe (ausserhalb der Organisation) Potenziale identifiziert wurden. Auf diese Unterteilung wurde auch bei der Bildung der Literaturtabelle geachtet. Ausgehend von bisheriger Literatur (Scupola et al., 2021) werden weiter die unterschiedlichen Potenziale den vier Geschäftsmodelltypen zugeordnet. Für die internen Potenziale werden in Anlehnung an Scupola und Mergel (2021) die ökonomischen Ausprägungen Kosteneinsparung und Zeitgewinn berücksichtigt. Bei den externen Potenzialen werden nach MacLean undTitah (2022) jene Aspekte berücksichtigt, die oftmals durch menschliche Interaktion entstehen (bspw. Vertrauen, Transparenz) und einen zentralen Einfluss auf die Wahrnehmung eines Individuums oder eines Kollektivs sowie einer öffentlichen Organisation haben (Twizeyimana & Andersson, 2019). In Tabelle 1 sind die Potenziale i. S. positiver Einflüsse auf die öffentlichen Organisationen dargelegt.
Tabelle 1
Potenziale von digitalen Geschäftsmodellen.
Methode
Empirischer Kontext und Forschungsdesign
Die in diesem Artikel durchgeführte systematische Fallstudienanalyse orientiert sich an Yin (2003). Für die Fallstudienanalyse wurden vier Fälle identifiziert, welche den vier Geschäftsmodellen nach Wirtz und Becker (2002) entsprechen. Grundlage dafür bildeten die vier von Gassmann et al. (2020) formulierten Schlüsselfragen für digitale Geschäftsmodelle. Für jeden Fall wurde danach eine Fallstudie erarbeitet. Die Fälle wurden ausgehend von Expertengesprächen ausgewählt. In diesen wurde eruiert, welche Fälle für die Analyse von digitalen Geschäftsmodellen im öffentlichen Sektor in Betracht gezogen werden können. Um die Mehrfallstudie durchführen zu können und später mit reliablen Daten arbeiten zu können, wurden zudem Kriterien definiert, welche die Fälle erfüllen müssen. Es wurden nur digitale Geschäftsmodelle, die im öffentlichen Sektor oder mit dem öffentlichen Sektor in Verbindung stehen, berücksichtigt. Weiter wurden nur Fälle aus der Schweiz ausgewählt, die auf Bundes- oder Gemeindeebene verortet sind, berücksichtigt. Weiter wurde darauf geachtet, eine möglichst diverse Auswahl zu treffen, um alle vier Typen der Typologie zu repräsentieren.
In einem ersten Schritt wurde ausgehend von einer Literaturanalyse ein eigenes Framework erstellt, welches für die weitere Analyse der Fälle, aber auch als Basis für die Leitfadenentwicklung für die Fallstudie dient. In einem zweiten Schritt wurden die Daten mit teilstrukturierten Leitfadeninterviews erhoben. Die Gespräche wurden aufgezeichnet und anschliessend transkribiert sowie anonymisiert. Der Interviewleitfaden wurde gemäss Gläser und Laudel (2009) anhand des erarbeiteten Frameworks entwickelt und ausgehend von den folgenden vier Themenblöcken strukturiert: Digitales Geschäftsmodell, Merkmale, Typologie und Potenziale. Der Hauptfokus lag dabei auf den Potenzialen, welche sich durch die Art des digitalen Geschäftsmodells erschliessen lassen.
Die Analyse der Daten wurde anhand mehrerer Kodierungsdurchgänge durchgeführt. In einem ersten Schritt wurden alle relevanten Textpassagen der Interviews bearbeitet und mit den jeweiligen Hauptkategorien ein erstes Mal kodiert. Die theoriebasierten Hauptkategorien sind die folgenden: «Geschäftsmodell», «Digitale Grundlogik», «Potenziale Content», «Potenziale Commerce», «Potenziale Context» und «Potenziale Connection». Bei den weiteren Kodierungsdurchgängen wurden induktiv Subkategorien gebildet. Für die Bearbeitung und Kodierung der Interviews wurde das Computerprogramm «MAXQDA»1 verwendet.
Die vier Fallstudien wurden in einem nächsten Schritt vergleichend betrachtet und mit dem theoretischen Kontext verglichen. Anhand einer qualitativen Inhaltsanalyse nach Kuckartz (2016) wurden die Fälle kategorisiert und ausgewertet. Grundlage dafür bildet eine Fallzusammenfassung pro Fall, wobei der jeweilige Fall einem der zuvor dargestellten Geschäftsmodelltypen zugeordnet wird. Dies ist anhand der oben erwähnten Kriterien und der vier Schlüsselfragen für digitale Geschäftsmodelle möglich. In diesem Schritt wurden die einzelnen Fälle in einer kriterienbasierten Inhaltsanalyse dahingehend untersucht, ob sich darin die im Theorieteil dieses Artikels identifizierten Potenziale von Geschäftsmodellen erkennen lassen. Anschliessend wurden die einzelnen Fallstudien gemäss miteinander verglichen und die Potenziale pro Fall kondensiert (Yin, 2003). Die Kategorien und einzelnen Potenziale wurden entsprechend sowohl induktiv wie auch deduktiv gebildet. Mit diesem methodischen Vorgehen wird ausgehend von der Wahrnehmung der betroffenen Akteure eine Zuordnung von Ausprägungen von Geschäftsmodellen und ihren Potenzialen erreicht. Damit wird aufgezeigt, welche unterschiedlichen Typen und Potenziale von digitalen Geschäftsmodellen in der öffentlichen Verwaltung identifizierbar sind. Tabelle 2 zeigt eine Übersicht über die Charakteristiken der verschiedenen Geschäftsmodelle sowie eine kurze Zusammenfassung der jeweiligen digitalen Grundlogik des Unternehmens.
Tabelle 2
Übersicht Fälle.
| FALL | 1 | 2 | 3 | 4 |
|---|---|---|---|---|
| Geschäftsmodell | Geschäftsmodell «Connection» | Geschäftsmodell«Context» | Geschäftsmodell «Commerce» | Geschäftsmodell «Content» |
| Verwaltungsebene | Gemeindeebene | Bundesebene | Gemeindeebene | Bundesebene |
| Unternehmensbeschrieb | Fall 1 ist eine Online-Plattform für die Stadtbevölkerung zur Meldung von Infrastruktur-schäden. Das Geschäftsmodell dient als Open-Government-Plattform und soll den Kontakt zwischen der Bevölkerung und der Verwaltung stärken und fördern. | Fall 2 ist ein Online-Stellenportal für Arbeitsstellen des öffentlichen Sektors. Es fungiert als Sammelplatz wie auch als Suchmaschine für verschiedenste offene Stellen. | Fall 3 fungiert als digitale Plattform für den öffentlichen Sektor, auf welcher digitale Produkte und Lösungen verkauft und weiterentwickelt werden. | Fall 4 ist ein Unternehmen, welches das Ziel verfolgt, offene Regierungsdaten zur Verfügung zu stellen. Es soll ein Portal für frei zugängliche Daten sein. Das Portal sammelt die Daten und stellt sie zentralisiert zur Verfügung, damit es einfacher ist, auf diese Daten zuzugreifen |
| Digitale Grundlogik | Organisation 1 verfolgt die digitale Grundlogik der digitalen Vernetzung. Durch das Bereitstellen eines digitalen Kanals können Schäden an Infrastruktur gemeldet werden. | Organisation 2 verfolgt die digitale Grundlogik der Informationszusammenfassung. Es werden Informationen zusammengefasst und einfach zugänglich (bspw. durch Filtermöglichkeiten) angeboten. | Organisation 3 verfolgt als Grundlogik einen Shared-Economy-Ansatz. Anhand einer Multiservice Plattform können die technischen Grundlagen zur Verfügung gestellt werden, um Serviceangebote digital zu ermöglichen. | Organisation 4 verfolgt die Grundlogik der Datenbereitstellung. Es werden Daten gesammelt und an einem gemeinsamen Ort veröffentlicht. |
| Interviewpartner:in | Projektleiter:in | Teamleiter:in | Projektleiter:in | Projektleiter:in |
Analyse
Folgend werden die vier Fälle analysiert und in die vier verschiedenen Geschäftsmodelltypen eingeordnet. Die Wahrnehmung der Akteure wird entsprechend der aus der Theorie gebildeten Hauptkategorien und Subkategorien analysiert und zusammenfassend beschrieben. Die aus dieser Analyse neu hervorgehenden Kategorien werden anhand der bereits bestehenden eruierten Geschäftsmodelle gegliedert und im Anschluss miteinander wie auch mit dem theoretischen Framework verglichen.
Potenziale des Geschäftsmodells «Connection» Fall 1
Das Geschäftsmodell «Connection» beschreibt ein Geschäftsmodell, das anhand von digitalen Plattformen eine Interaktion ermöglicht. Die Effektivität (Massnahmeneignung um Ziel zu erreichen) der Organisation 1 konnte durch das digitale Geschäftsmodell gesteigert werden. Durch die Partizipation und die Möglichkeit des Mitwirkens innerhalb des öffentlichen Sektors arbeitet die Organisation effektiver. Ein weiteres Potenzial ist die Motivation der Mitarbeitenden. Durch die Einführung des digitalen Geschäftsmodells waren die Mitarbeitenden stolz auf ihre geleistete Arbeit und ihre Pionierrolle in der Digitalisierung. Auch das Feedback der Bevölkerung war positiv und wirkte sich so wiederum positiv auf die Motivation der Mitarbeitenden aus. Es wurde eine einfachere Zugänglichkeit für die Bevölkerung erreicht, wodurch eine stärkere Inklusion von verschiedensten Bevölkerungsgruppen ermöglicht wird.
Ein weiteres Potenzial des Geschäftsmodells Connection ist das Verhältnis der Bevölkerung zum öffentlichen Sektor. Durch die transparente Arbeitsweise, die Möglichkeit zur Partizipation und dadurch entstehende Einblicke in die Abläufe des öffentlichen Sektors kann ein besseres Verständnis für die Arbeitsweise des öffentlichen Sektors erreicht werden. Weiter ermöglichte die Einführung des digitalen Geschäftsmodells, das Vertrauen zu steigern, da aufgrund von Transparenz und Zugang ein offener und integrativer Ansatz gewählt werden kann, welcher für die Vertrauenssteigerung in der Bevölkerung entscheidend ist.
Potenziale des Geschäftsmodells «Context» Fall 2
Das Geschäftsmodell «Context» klassifiziert und systematisiert Inhalte und verfolgt damit das Ziel einer Komplexitätsreduktion. Durch die Digitalisierung interner und externer Prozesse können Prozesse vereinfacht werden und dazu gehörende Arbeitsschritte werden weniger komplex. So werden beispielsweise wichtige Informationen für alle Mitarbeitenden an einem zentralen Ort zur Verfügung gestellt und anhand einer Suchmaschinenfunktion einfach zugänglich gemacht. Durch die Möglichkeit digital Inhalte schnell anpassen zu können, kann nicht nur Zeit gespart werden, sondern es wird für die Mitarbeitenden auch einfacher, Prozesse durchzuführen und Arbeitsschritte auszuführen. Der Informationsfluss wie auch die einfachere Zusammenarbeit und dadurch auch die vereinfachte Ressourcennutzung innerhalb der Organisation wurde durch das Geschäftsmodell «Context» gefördert. Zudem zeigt das Geschäftsmodells ein weiteres Potenzial auf: Leistungen und Angebote können stark zielpublikumsorientiert gewählt und gestaltet werden. Prozesse lassen sich dadurch analysieren und es lässt sich klar definieren, an welche Zielgruppe welche Leistung oder welches Angebot adressiert werden soll. Dadurch können geeignete Zielpersonen besser anvisiert werden, um sicherzustellen, dass der passende Inhalt zur Verfügung gestellt wird.
Potenziale des Geschäftsmodells «Commerce» Fall 3
Das Geschäftsmodell «Commerce» beschreibt ein Geschäftsmodell, welches anhand von digitalen Möglichkeiten verschiedenste Arten von digitalen Lösungen zur Verfügung stellt und ermöglicht. Ein Potenzial des Geschäftsmodells «Commerce» ist die Möglichkeit einer Zusammenarbeit und einer gemeinsamen internen Ressourcennutzung zwischen den Mitarbeitenden. Dadurch kann ein Zugang zu Kompetenzen und Fachwissen gebildet werden und eine Möglichkeit zur Zusammenarbeit entstehen. Die Möglichkeit, sich mittels der digitalen Optionen stärker an der Kundschaft orientieren zu können, stellt ein weiteres Potenzial dieses Geschäftsmodells dar. Dadurch kann eine Anpassung auf den Endkonsumierenden stattfinden und die Dienstleistung oder das Produkt wird der Kundschaft angepasst. Durch die Möglichkeit der Partizipation und der Zusammenarbeit von verschiedenen Unternehmen kann dabei auch eine Ressourcenbündelung stattfinden und Wissen wird über die jeweilige Organisation hinaus weiterverbreitet. Ein weiteres Potenzial des Geschäftsmodells «Commerce» ist die Innovation. Zum Beispiel können anhand einer Shared-Economy-Plattform Ressourcen gemeinsam eingesetzt werden, um neue Ideen zu entwickeln und zu testen. Dadurch fördert das Geschäftsmodell auch eine Experimentierkultur.
Potenziale des Geschäftsmodells «Content» Fall 4
Die Sammlung, Bereitstellung und Auswertung von Inhalten hat das Geschäftsmodell «Content» zum Ziel. Dadurch, dass Informationen frei zur Verfügung gestellt werden, können nicht notwendige Anrufe und der Direktkontakt verringert werden. Dies entlastet einerseits die Mitarbeitenden, andererseits werden Ressourcen eingespart, da es weniger Anfragen an die Mitarbeitenden gibt. Weiter wird ersichtlich, dass eine Optimierung der Ressourcennutzung und des internen Informationsflusses erreicht werden kann, indem Daten und Informationen an einem zentralen Ort gesammelt werden. Für die Zeitersparnis und auch für die Vereinfachung von Arbeitsprozessen ist dies ein grosses Potenzial, welches sehr gewinnbringend ist. Durch die Konzentration von Informationen und Daten konnte zudem innerhalb der Verwaltung der direkte Austausch zwischen den verschiedenen Departementen gefördert werden. Weiter wird durch das Geschäftsmodell «Content» das Vertrauen der Bevölkerung gegenüber dem öffentlichen Sektor gestärkt. Dieser Vertrauensgewinn entsteht aufgrund der Kontrolle des Staats über Informationen und Daten und die dadurch resultierende Sicherheit sowie durch die daraus entstehende Transparenz. Ein Aspekt welcher mehrfach genannt wurde, ist die Innovation, welche durch das neue Geschäftsmodell entsteht. Dadurch, dass Daten offen zugänglich sind, ist es für Private einfacher, auf diese Daten zuzugreifen und dadurch auch Innovationen hervorzubringen. Durch öffentliche Daten ist es möglich, Projekte hervorzubringen wie beispielsweise beim Unternehmen ubique, welches Apps wie Swisstopo oder Meteo mitentwickelt hat. Wichtig ist dafür der kostenfreie und technisch niederschwellige Zugang zu Daten und Informationen.
Allgemeine Potenziale
In dieser Kategorie werden alle Potenziale dargestellt, welche sich bei allen vier analysierten Geschäftsmodell-Typen zeigen. In einer ganzheitlichen Betrachtung wurde von jedem Interviewpartner dargelegt, dass in jedem Geschäftsmodell durch die Digitalisierung Kosten gespart werden können. Obwohl die Umsetzungskosten vorerst hoch sind, lassen sich durch die Optimierung von Prozessabläufen oder durch die Entlastung von Mitarbeitenden Kosten sparen. Sei dies indirekt oder direkt, der Kostenvorteil eines digitalen Geschäftsmodells kann gezeigt werden. Ebenfalls zeigt sich, dass digitale Lösungen durch die Vereinfachung von Prozessen in allen Geschäftsmodellen Zeitsparnisse ermöglichen. Dies gilt sowohl innerhalb der Organisation als auch in der Zusammenarbeit mit externen Stakeholdern. Wie bereits erwähnt, werden z. B. weniger Anfragen und weniger Direktkontakte gewünscht. Dies ist bedingt dadurch, dass die Kundschaft nun auf viele Informationen, die sie zur Bearbeitung ihrer Anliegen benötigen, selbst zugreifen können. Auch zeigt sich, dass vielfach bei der Nutzung digitaler Kommunikationskanäle eine direktere Kommunikation stattfindet und dadurch Zeit eingespart werden kann. Ein weiteres Potenzial, welches bei allen Geschäftsmodellen genannt wurde, ist die Transparenzsteigerung. Das Verwaltungshandeln wird besser sichtbar und der öffentliche Sektor kann sich aktiv positionieren. Für öffentliche Gemeinwesen in einem demokratischen Kontext zeigt sich dadurch der Nutzen offener Informationen, die Transparenz und Legitimität schaffen können, was wiederum die Demokratie stärkt. Schliesslich ist die offene Datenkultur ein Aspekt, der neben Transparenz auch Vertrauen schafft. Wenn Daten frei einsehbar und verfügbar sind, hat das Individuum mehr Kontrolle darüber, welche Daten von sich selbst veröffentlicht werden, was zu einer Vertrauenssteigerung in öffentliche Organisationen führt. Tabelle 3 fasst die empirischen Ergebnisse aus den vier Fallstudien zu den Potenzialen aller Geschäftsmodelle zusammen.
Tabelle 3
Auswertung der Potenziale pro Geschäftsmodelltyp.
| GESCHÄFTSMODELL CONNECTION | GESCHÄFTSMODELL COMMERCE | GESCHÄFTSMODELL CONTENT | GESCHÄFTSMODELL CONTEXT | ||
|---|---|---|---|---|---|
| Allgemeine Potenziale | Effizienz | x | x | x | x |
| Transparenz | x | x | x | x | |
| Kosteneinsparung | x | x | x | x | |
| Interne Potenziale | Zufriedenheit | x | x | ||
| Effektivität | x | x | x | x | |
| Legitimation | x | ||||
| Externe Potenziale | Partizipation | x | x | ||
| Vertrauen | x | x | |||
| Kundenorientierung | x | x | |||
| Innovation | x | x | |||
Resultierendes Framework
Das aus der Theorie hergeleitete Framework wird abschliessend aufgrund der Erkenntnisse aus den Interviews und den daraus gebildeten Fallstudien ergänzt. Ziel ist es aufzuzeigen, welche theoretischen Annahmen sich in den analysierten Fällen wiederfinden und welche Ergänzungen sich davon ausgehend ableiten lassen. Das Framework, welches aus der Literatur entwickelt wird, wurde in einem nächsten Schritt mit der Mehrfallstudie verglichen und mit weiteren Potenzialen ergänzt. Das überarbeitet Framework orientiert sich weiterhin an den übergeordneten Phasen der Geschäftsmodellbeschreibung. Diese Beschreibung hat sich für die empirische Analyse bewährt und konnte einen geeigneten Überblick über das jeweilige Geschäftsmodell geben. Anhand dieser Analyse war es auch möglich, die 4C- Geschäftsmodell-Typologie anzuwenden und die Fälle in die Typen «Connection», «Commerce», «Context» und «Content» einzuordnen.
Beim Geschäftsmodell «Content» wurden sowohl interne wie auch externe Potenziale ergänzt. Durch die Berücksichtigung externer Potenziale wurde das Potenzial «Innovation» identifiziert. Die Fälle zeigen, dass die Zugänglichkeit von Informationen und Daten innovationsfördernd wirkt. Als internes Potenzial wurde zudem die «Effektivität» ergänzt. Durch die digitalen Lösungen lassen sich interne Abläufe vereinfachen, da gemeinsame Ressourcen genutzt werden können. Dadurch kann die interne Flexibilität und damit eine verbesserte Zielerreichung gefördert werden. Ein weiteres Potenzial stellt die «Zufriedenheit» dar. Dieses Potenzial entsteht dadurch, dass Mitarbeitende durch das digitale Geschäftsmodell entlastet werden können.
Auch das Geschäftsmodell «Commerce» wird mit internen und externen Potenzialen ergänzt. Als externes Potenzial wurde «Partizipation» und als internes Potenzial «Innovation» hinzugefügt. Weiter wurde das Geschäftsmodell mit dem internen Potenzial «Effektivität» ergänzt.
Das Geschäftsmodell «Context» wurde durch das interne Potenzial «Effektivität» ergänzt. Es handelt sich dabei um die Möglichkeit, Prozesse innerhalb des Unternehmens durch digitale Möglichkeiten zu vereinfachen und dadurch Massnahmen zu ergreifen, welche zielgerichteter sind. Auch ermöglicht es die Betrachtung von internen Abläufen und wie sich interne Strategien auf die Umwelt auswirken. Beispielsweise kann analysiert werden, ob sich durch eine ständige Polizeipatrouille eines Problemquartiers die Meldungen verringern. Dadurch können beispielsweise Massnahmen gezielter geplant werden, da sich aufgrund der eingehenden Meldungen Problemzonen identifiziert lassen. Betrachtet man die externen Potenziale, so konnte aufgrund der Fallstudienerkenntnisse noch das Potenzial «Kundenorientierung» dazu gezogen werden, da es anhand der digitalen Abläufe beim Modell «Context» möglich ist, sich direkt auf die Kundschaft zu fokussieren und Informationen verständlich und einfach darzustellen.
Beim Geschäftsmodell «Connection» wurde das externe Potenzial «Legitimation» identifiziert. Aufgrund der transparenten und offenen Vorgehensweise konnte ein Verständnis für die Verwaltungskultur und das System des öffentlichen Sektors entwickelt werden, wodurch die Legitimation der Organisation erhöht wurde, da ein vertieftes Verständnis für die Arbeit geschaffen wurde. Als internes Potenzial wurde zudem «Zufriedenheit» in das Modell integriert. Die Zufriedenheit wird dadurch ausgelöst, dass die Mitarbeitenden das eigene Geschäftsmodell besser verstehen sowie verstärkt hinter der Idee des Geschäftsmodells und der Organisation stehen. Abbildung 1 fasst die Erkenntnisse der Analyse anhand des überarbeiteten Frameworks von Potenzialen digitaler Geschäftsmodelle für den öffentlichen Sektor anschaulich zusammen.
Abbildung 1
Digitale Potenziale von Geschäftsmodellen im öffentlichen Sektor.
Fazit
Das Ziel dieses Beitrags war die Herleitung von Geschäftsmodelltypen für den öffentlichen Sektor und deren Potenziale. Die theoretische Auseinandersetzung zeigte mögliche Potenziale im öffentlichen Sektor auf, wenn sich dieser an digitalen Geschäftsmodellen orientiert. Ausgehend von dieser theoretischen Basis ermöglichte die durchgeführte Analyse der Mehrfallstudien die Identifikation konkreter Potenziale.
Die Potenziale, welche durch die Theorie eruiert wurden, stimmen inhaltlich mit den durchgeführten Fallstudien mehrheitlich überein. Inhaltlich konnte die theoretische Annahme von Lucke und Gollasch (2022), dass digitale Geschäftsmodelle die Transparenz und dadurch die Legitimation des öffentlichen Sektors positiv beeinflussen, bestätigt werden. Auch konnte mit der Fallstudie gezeigt werden, dass durch digitale Geschäftsmodelle sowohl Zeit und Kosten eingespart werden können als auch die Effektivität gesteigert werden kann. Dies wiederum wirkt sich positiv auf das Vertrauen der Bevölkerung aus. Die empirischen Erkenntnisse stützen die theoretischen Annahmen von Twizeyimana und Andersson (2019) und Scupola und Mergel (2021). Die Fallstudien haben zudem aufgezeigt, dass digitale Geschäftsmodelle durch den niederschwelligen Zugang einen positiven Einfluss auf die Partizipation der Bevölkerung und deren Inklusion ermöglichen – dies wiederum deckt sich mit den theoretischen Annahmen von MacLean und Titah (2022).
Der aktuelle Forschungsstand zeigte auf, dass digitale Geschäftsmodelle und deren Potenziale zwar ein viel diskutiertes Thema sind, diese Thematik bisher aber noch kaum auf den öffentlichen Sektor in der Schweiz angewendet wurde. Die Ergebnisse der vorliegenden Studie eröffnen nicht nur eine neue Sichtweise auf die Potenziale von digitalen Geschäftsmodellen, sondern konnten durch die Fokussierung auf den öffentlichen Sektor in der Schweiz auch neue Erkenntnisse für die Public Management Forschung generieren. Die Potenziale wurden durch die empirische Analyse bestätigt, präzisiert und erweitert. Die relevantesten Potenziale nach der Analyse können deshalb wie folgt zusammengefasst werden:
Potenzial: Wirtschaftlicher Wert
Das Potenzial «Wirtschaftlicher Wert» wurde durch die Mehrfallstudie bestätigt. Der Aspekt des Kostensparens durch digitale Geschäftsmodelle wurde bei allen Fällen entdeckt. Die Mehrfallstudie zeigt auf, dass durch digitale Geschäftsmodelle im öffentlichen Sektor auch monetärer Wert generiert und finanzielle Ressourcen gespart werden können.
Potenzial: Zeit
Das Potenzial «Zeit» wurde in jedem Fall identifiziert. Durch die Vereinfachung von Prozessen, durch die Offenlegung von Informationen und durch die Transparenz mit der Bevölkerung können Anfragen verringert, Personal entlastet und Zeit eingespart werden.
Potenzial: Transparenz
Das Potenzial «Transparenz» konnte durch die Mehrfallstudie ebenfalls nachgewiesen werden. Dieses Potenzial wurde in der Theorie zwar erwähnt, doch nicht als allgemeingültiges Potenzial für alle Geschäftsmodelle. Gleichzeitig gilt es festzuhalten, dass Transparenz in der allgemeinen verwaltungswissenschaftlichen Literatur ein zentrales Erfolgsmerkmal öffentlichen Handelns ist. Wie durch die Mehrfallstudie gezeigt wird, ist die Transparenz als zentrales Potenzial von digitalen Geschäftsmodellen verstärkt hervorzuheben.
Aus den Ergebnissen lässt sich schliessen, dass sich digitale Geschäftsmodelle aufgrund ihrer vielfältigen Potenziale positiv auf den öffentlichen Sektor auswirken können. Die vertiefte Auseinandersetzung mit konkreten Fällen hat aufgezeigt, dass die verschiedenen Geschäftsmodelle unterschiedliche Potenziale aufweisen und es sich lohnt, bei der Wahl von digitalen Geschäftsmodellen von Beginn weg die Frage zu stellen, welche Erwartungen damit verbunden sind bzw. welche Potenziale realisiert werden sollen, um letztlich auch den Erfolgsnachweis der neuen Geschäftsmodelle einfordern zu können.
Notes
Competing Interests
The authors have no competing interests to declare.