Abbildung 1
Die vier Dimensionen des St. Galler Geschäftsmodell-Navigators (Quelle: Gassmann et al. 2017).
Tabelle 1
Geschäftsmodell-Navigator und öffentlicher Sektor.
| Bedeutung… | …für den öffentlichen Sektor | |
|---|---|---|
| WER sind unsere Zielkunden? | Beschränkt | …da durch die Gesetzgebung vielfach vorgegeben. Im demokratischen Rechtsstaat ist hier der Handlungsspielraum in der Regel gering. |
| Dennoch vermag die Perspektive wesentliche Aspekte der Kundenzentrierung zu beleuchten, die auch für den Staat relevant sind: Welche Bedürfnisse und Fähigkeiten haben unsere Zielkunden? Was macht sie aus? Gibt es allenfalls Intermediäre, über die wir Wirkung erzielen können? Wir motivieren wir unsere Zielkunden, um an der Wirkung mitzugestalten? | ||
| Bedeutsam zudem: wie ist der Kundenbegriff im öffentlichen Bereich zu differenzieren? Nötige Anpassungen für Kunden i.S. von Bürgerinnen und Bürger, Einwohnerinnen und Einwohner? | ||
| WAS bieten wir diesen Zielkunden an? Also: Was ist das Nutzenversprechen, das wir den Kunden gegenüber abgeben? | Relevant | …aber im Inhalt durch Gesetzgebung weitgehend vorgegeben. Im demokratischen Rechtsstaat ist hier der Handlungsspielraum eingeschränkt. |
| Allerdings besteht im Rahmen der Formulierung des Leistungsversprechens eine beachtliche Handlungsfreiheit in der Frage der konkreten Ausgestaltung. Hier besteht die Möglichkeit, Mittelallokation sowie Wirkung intelligent zu beeinflussen. Beispiel: Customer Experience Projekte im Rahmen des Smart Government thematisieren explizit das Nutzenerlebnis der Bürger/innen und suchen nach «Schmerzpunkten» im Kontakt mit dem Staat. | ||
| WIE stellen wir die Leistung her? Also: Wie gestalten wir die Wertschöpfungskette, mit der gegenüber den Kunden der versprochene Nutzen geschaffen wird? | Sehr relevant | …denn die Leistungserbringung wird in der vernetzten, sich technologisch rasch veränderten Welt in vielen Bereichen anforderungsreicher. Die Schaffung von neuen Wertschöpfungsketten wird wichtig. Optionen neuer Prozesse und einer anderen Einbindung von Akteuren sind zu prüfen. |
| Für innovative Verwaltungen bieten sich hier neue Möglichkeiten aus Kooperationen, Partnerschaften, bis hin zu Ökosystemen. | ||
| Wie wird aus der Leistung ein WERT für die eigene Organisation geschaffen? Also: Wie funktioniert die Finanzierungs- und Ertragsmechanik? | Relevant | …denn die neuen Geschäftsmodelle bedingen – verbunden mit den neuen Wertschöpfungsketten (oben) – auch neue Finanzierungs- und Ertragsmechanismen. |
| Während z. B. klassische Defizitgarantien durch Leistungsverträge ersetzt wurden, ist abzusehen, dass neben klassischen Abgeltungen oder Investitions- oder Betriebsbeiträgen zunehmend auch partnerschaftliche Geschäftsmodelle, Finanzierungen mit Sicherheiten, Anreizsysteme oder Risikoteilungsmodelle zu prüfen sind. |
Tabelle 2
Staatliche vs. Private Rationalitäten (Quelle: eigene Darstellung).
| Staat | Privat |
|---|---|
| Charakteristika | |
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| Erfolgsfaktoren | |
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Abbildung 2
Humanitarian Impact Bond IKRK (Quelle: eigene Darstellung, vereinfacht).