Der vorliegende Aufsatz verbindet die Systemtheorie mit der Blickstellung der Alltagsgeschichte, um den Stress zu untersuchen, den Personalwechsel in der Frühen Neuzeit ausgelöst haben.1 Ein besonderes Augenmerk gilt einem eigenständigen Typus der Behördenorganisation: dem Ratskollegium. Darunter verstehe ich ein Gremium, das in Anwesenheit tagt, Eingänge diskutiert und Mehrheitsbeschlüsse fasst.
Gegenstand der Untersuchung ist die Kriegs- und Domänenkammer Minden. Im Jahr 1764 irritierte eine Personalentscheidung, die im Generaldirektorium getroffen wurde, das friedliche Miteinander der Behörde. Ein Fremder war ins zuständige Berliner Ministerium berufen worden, der sich zudem noch anschickte, das Kollegium mit seinen Vertrauten umzugestalten. Die Arbeit wurde niedergelegt und der Neuankömmling mit allen Mitteln des Dienstwegs behindert. Der Rat wehrte sich dabei gegen zwei innerbehördliche Umwelten: die Staatsverwaltung und einen unliebsamen Aufsteiger in Minden.
In Bezug auf das Leitthema des Zeitschriftenbandes formuliert der Aufsatz eine paradoxe These: Der Rat verhinderte Stress, indemer Stress verursachte. Erwehrte den sachlich korrekten und zulässigen Entscheid aus der Ministerialverwaltung ab, legte die Arbeit über Monate nieder und sabotierte den versuchten Kompromiss, um den Zusammenhalt im Plenum und damit die Beschlussfähigkeit aufrechterhalten zu können. Erst die informale Struktur der Solidarität ermöglichte eine effiziente Zusammenarbeit. Personalentscheidungen und formale Strukturen benötigen jedenfalls Mechanismen, die Normwidersprüche begradigen. Die Mindener Kammerverwaltung absorbierte dieses Dilemma, indem sie eine Bindekraft erzeugte, die für den Behördenkontakt und Berufseinsteiger eine Zumutung sein konnte. Komplexität wurde durch Kollegialität gleichsam aufgebaut und reduziert.
Vorab ist eine kurze Vorbemerkung zur Geschichte der Behörde notwendig. Als Landesverwaltung, die seit 1723 über das Fürstentum Minden und die Grafschaft Ravensberg wachte, fügte sich die Kriegs- und Domänenkammer in den hierarchischen Aufbau der preußischen Staatsbürokratie.2 An oberster Stelle thronte neben dem königlichen Kabinett das Generaldirektorium. Angesichts des exponentiellen Anstiegs der Aufgaben gestaltete sich der Zuständigkeitsbereich seiner Abteilungen jedoch als äußerst komplex. Sachkompetenzen wurden mit regionalen Angelegenheiten verknüpft und daher reicht es aus, hier das dritte Departement anzuführen. Zu der Zeit, von der der nachstehende Fall handelt, vertrat dieses Ministerium im Generaldirektorium die westlichen Provinzen Brandenburg-Preußens.
Im Folgenden möchte ich zeigen, dass sich innerhalb der Kammer ein Kontaktsystem etabliert hat.3 Unter den Beamten pendelte sich ein Miteinander ein, weil die Ratssitzungen im Audienzsaal täglich, außer am Sonntag, abgehalten wurden.4 Sie nahmen Rücksicht aufeinander, um Streit vorzubeugen und eigene Interessen durchzusetzen. Die Soziologie spricht von einem »Gesetz des Wiedersehens«, das entsteht, wenn Interaktionen auf Dauer angelegt sind. Wer einmal im Vorteil war, sollte auch in einer ungünstigen Zukunftslage nicht betrogen werden.5
Eine nicht beabsichtigte Konsequenz von Kontaktsystemen ergibt sich aus einem Bezugs- und Wertehorizont, der auf Anwesenheit ausgerichtet ist. Abhängigkeiten entstehen, weil man sich auch zukünftig in die Augen schauen muss. Normen, die durch Verwaltungsvorschriften und eine Beamtenethik diktiert werden, können dem Prinzip der sozialen Angemessenheit weichen.6 Die Bindekräfte im Kollegium funktionierten damit ähnlich der organisierten Kriminalität. Sie wurden gegen eine Außenwelt errichtet, die andere Ziele, Moralvorstellungen und Interessen vertrat. Grenzverletzungen, welche heute als Korruption verurteilt werden würden, schweißten zusammen. Etwaige Regelverstöße wurden genutzt, um Vertrauen unter den Räten zu stärken.7 Denn wo der königliche Wille oft genug hintertrieben wurde, war an Verrat kaum noch zu denken.
Der soziale Frieden der Mindener Amtsstube war dem König und der Ministerialbürokratie mehr als genehm. Seit Jahrzehnten hatten Kabinett und Generaldirektorium versucht, den Ehrkonflikt aus den Behörden zu treiben. Erst 1705 hatte sich die Monarchie in Preußen durchgesetzt und den Adel auf dieselbe Sitzbank verwiesen wie das Bürgertum.8 In der wechselvollen Geschichte der Bürokratie mussten Beamte wiederholt an den Hof zitiert werden, um eine Zusammenarbeit zu gewährleisten. Der Streit konnte sogar vor Gericht führen.9 Ohne ein Gefühl der Solidarität wurden die Gesetze der Zentrale im heutigen Ostwestfalen kaum erhört. Sie war die Bedingung der Möglichkeit eines mehr oder minder stark formalisierten Instanzenzugs. Konfrontation und Opposition seitens des Kollegiums wurden in Kauf genommen.
Wer von Stress in Verwaltungen spricht, hat mit Unverständnis zu rechnen. Nicht selten sind Behörden mit dem Vorwurf konfrontiert, dass das Bruttosozialprodukt in Unternehmen und Betrieben, aber sicher nicht in Amtsstuben erwirtschaftet werde. Produktivität und Mehrarbeit seien der Beamtenseele fremd.10 Ob die Verwaltungswissenschaften dieser Kritik beipflichten, mag dahingestellt sein. Jedenfalls haben sie keinen brauchbaren Begriff entworfen, der individuelle wie strukturelle Spannungen gleichermaßen erfassen kann. Behörden können scheitern, Krisen bewerkstelligen, in Turbulenzen geraten und Irrwege beschreiten. Stress scheint ihnen fremd zu sein.11
Nachstehend plädiere ich für eine Definition, die das soziologische Ordnungsproblem heranzieht und für die Verwaltungsgeschichte nutzbar macht. Stress tritt dort auf, wo Erwartungen nicht aufeinander abgestimmt und mit den Erwartungserwartungen anderer harmonisiert werden können. Obwohl die Überforderung individuell erfahren wird, entzündet sie sich an einer Inkongruenz von Rollenskripten, die in Verwaltungen bis heute vorherrscht. Böse Stimmen behaupten sogar, dass ein Widerspruch zwischen den formellen Vorgaben des Amts und den Verkehrsregeln der Bürogemeinschaft institutionalisiert ist. Beamte, die beim Vorgesetzten hervorstechen wollen, tun dies auf Kosten ihrer Kollegen, und Behördenleiter müssen den sozialen Frieden für die Direktive der nächsthöheren Dienststelle opfern.
Am Beispiel von Personalwechseln eruiere ich, wie Konflikte in Verwaltungen eigenmächtig hervorgebracht und behandelt werden. Hierbei macht der Fall einer preußischen Mittelbehörde auf die Probleme einer Bürokratie aufmerksam, die in Instanzen zergliedert und über Landstriche verteilt ist. Während die Berliner Ministerialbeamten auf Autorität setzten, um Verfügungen durchzusetzen, hatte sich im Kollegium die Erkenntnis durchgesetzt, dass sich miteinander besser leben lässt als gegeneinander. Die Vergemeinschaftung im Mindener Domhof gehorchte eigenen Gesetzen. Harold Garfinkel hat dies auf die Unterscheidung von tribal und cartesian rules gebracht.12 Die auf Verordnungen und Satzungen beruhende Gewalt, mit der die Staatsverwaltung befahl, entsprach nicht unbedingt den Umgangsformen der Kammer. Sie unterhielt eine Etikette, die zwar nicht jeder Vorschrift aus der Zentrale folgte, aber brauchbar genug war, um überhaupt gemeinsam beraten und entscheiden zu können.
Wiederholt hat Niklas Luhmann die zivilisatorische Errungenschaft von Rollen hervorgehoben. In der Entwicklung der modernen Verwaltungsorganisation sorgen sie für eine Vereindeutigung der personalen Adresse, sodass ein Amtsträger nicht zugleich als Patron, Familienoberhaupt oder Verwandter behandelt werden muss. Darüber hinaus entlasten generalisierte Orientierungsinhalte das Individuum. Es muss sich nicht persönlich rechtfertigen oder verantwortlich fühlen, sondern kann sich hinter der kühlen Fassade eines Verwaltungsbeamten verbergen.13 Die Vorstellung eines sich in Institutionen flüchtenden Mängelwesens sollte aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass auch Rollen nicht alle Probleme der Welt lösen können. Sie besitzen eine notwendige Elastizität, um Reaktions- und Anpassungsfähigkeit zu gewährleisten.
Das durch Eid und Bestallungsurkunde vorgeschriebene Rollenskript wurde in der Mindener Kammer an die internen Gepflogenheiten angepasst. Unter Kollegen wurde anders gesprochen als vor den Berliner Vorgesetzten oder dem König. Daraus ergibt sich eine gewisse Kompetenz des Behördenhandelns, deren dialektischer Ursprung in der Pflicht zur Anwesenheit zu suchen ist. Denn wo vorauszusehen war, dass die Räte einander am kommenden Werktag sehen und ertragen mussten, wurden soziale Vorsichtsmaßnahmen notwendig. Offene Konfrontationen wurden vermieden und Gewaltspiralen rechtzeitig gestoppt. Selbst in den Geschäftsordnungen der Ministerialbürokratie wurde der Vergemeinschaftung daher mit einer gemeinsamen Mahlzeit Raum geboten.14
Stress tritt also auf, wenn zwei Rollenaspekte zeitgleich abgefragt werden und sich ein Beamter zugleich kollegial und gefügig zeigen muss. Im vorliegenden Fall opponierte die Kammer geschlossen gegen die Staatsverwaltung. Sie gewährleistete einen Horizont an Erwartungssicherheit, der in Berlin nicht geteilt wurde. Denn dort verlangte man nicht Solidarität, sondern Dienstpflicht. Die Komplexität einer einfachen Anfrage stieg damit erheblich an. Indes zeigt der weitere Verlauf, dass das Miteinander der Beamten die Unsicherheit absorbierte, die mit der formalen Macht der Ministerialbürokratie verbunden war. Um zu verhindern, dass einzelne Räte in die Schusslinie gerieten, schlossen sich die Mandatsträger zusammen. Ausgenommen waren der Präsident, der bei Zuwiderhandeln ohnehin als verlängerter Arm des Generaldirektoriums betrachtet wurde, und ein Aufsteiger aus der Mindener Kammerkanzlei.
Vieles wäre für die Mindener Kriegs- und Domänenkammer anders gekommen, wenn Jobst Heinrich Friedrich von Korff sich im Frühherbst 1759 nicht erkundigt hätte, wie es mit einer Mast auf dem Gut Himmelreich beschaffen sei.15 Die zuständige Registratur meldete die angefragte Akte als verschollen und doch wollte Landrat von Korff seine Mühen nicht auf sich bewenden lassen. Nur wenige Wochen nach der Schlacht von Minden, bei der das französisch-sächsische Heer aus der Festungsstadt zurückgedrängt werden konnte, reichte er seinen Bericht über den Vorfall im Generaldirektorium ein. Seine Abhandlung über die Verluste an Schafen während des Siebenjährigen Krieges müsse unvollendet bleiben, da die entsprechenden Dokumente immer noch nicht aufgetaucht waren. Unter gewöhnlichen Umständen hätte der Rapport, den von Korff eingereicht hatte, wohl für Empörung gesorgt.16 Sicher wären Untersuchungskommissionen einberufen worden, die nach langen und mühsamen Nachforschungen irgendjemanden für schuldig befunden und seines Amtes enthoben hätten.
Dennoch ereignete sich wenig. Erst im Dezember 1759 vermerkte das Generaldirektorium, dass die geltenden Regeln der Aktenführung einzuhalten seien. Andernfalls sei es nicht möglich, Schriftstücke auch zukünftig nutzen, vor allem aber wiederfinden zu können. Das Weltgeschehen drängte sich offenbar mit bedeutenderen Turbulenzen auf, als das Muße gewesen wäre, sich um den Verlust einer Akte in der ostwestfälischen Provinz zu kümmern. Schließlich hatte Friedrich Wilhelm Freiherr von Borcke, der die westlichen Provinzen als Minister verwaltete, keine Lust, sich in der Sache weiter zu engagieren. Er stammte aus einer Beamtenfamilie in Ravensberg, hatte als Präsident in Minden gedient und pflegte freundschaftliche Beziehungen in die Provinz.17 Nachdem die Verordnung foliiert und gebunden worden war, verschwand sie in den Papierbergen des Berliner Stadtschlosses.18
Fünf Jahre später, 1764, stolperte ein Unbekannter über die Aufzeichnungen. Es war Ludwig Philipp Freiher vom Hagen, der Amtsnachfolger des Ministers von Borcke, der die Archive des Berliner Stadtschlosses durchforstet und die Marginalie offenkundig ausgegraben hatte.19 Überrascht über die laxe Aktenführung meldete er Bedenken an – und weder Pietät noch familiäre Bindungen hielten ihn ab, so rücksichtslos aufzutreten, wie es Georg Simmel in seinem »Exkurs über den Fremden« beschrieben hat.20 Während seines ersten Antrittsbesuchs forderte Freiherr vom Hagen die Räte auf, Bilanzen zu erstellen und ihm mitzuteilen, welche Dokumente sich in ihren Privatwohnungen und Häusern befanden.21 In weiteren Schreiben wies er darauf hin, dass die Behörde sich an die Arbeitsweise der übrigen Westprovinzen Brandenburg-Preußens anzupassen habe, anstatt gegen zentrale Vorgaben zu verstoßen.22 Zu guter Letzt versuchte der neue Minister auch, seinen Einfluss durch Nepotismus auszubauen. Um die Schriftgutverwaltung aus der Ferne besser überwachen zu können, beförderte er den Kanzleidirektor Johann Heinrich Thüre in den Rat. Die Personalie um Thüre hatte jedoch erhebliche Konsequenzen, da man ihm vorwarf, zu schnell aufzusteigen und sogar in die eigentlich unbesetzte Position des Kammerdirektors zu drängen.23
Bald nach der Abreise des Ministers zeichnete sich ab, dass seine Initiative einen Deutungskampf ausgelöst hatte. In Minden wehrte man sich vehement gegen jegliche Konsequenzen und instrumentalisierte die Personalie Thüre, um die aufgeflammte Reformdiskussion beilegen zu können.24 An vorderster Front begann Präsident Carl Friedrich von Dacheröden einen Feldzug gegen den Kollegen. Er legte ihm jedes Fehlverhalten und sogar seine erste Amtshandlung zu Lasten. Obwohl Thüre noch nicht einen Tag gearbeitet hatte, habe auch er einen Bericht über die unvollendeten Sachen vorzulegen, schrieb von Dacheröden im Juli 1764 erbost an das Generaldirektorium.25 Die Beschwerden über Thüres Verhalten häuften sich, gerade weil der Präsident behauptete, andere Räte nicht kritisieren zu können – und irgendwer musste für den Stillstand verantwortlich gemacht werden. Offenbar hatte von Dacheröden aber die Reaktion des Ministers unterschätzt. Dieser vermutete, dass der Arbeitsablauf der Kammer und die mangelnde Aufsichtspflicht von Dacherödens ursächlich für die Unordnung der Schriftgutverwaltung waren.26 Überhaupt konnten die Vorhaltungen gegen Thüre nicht erklären, wie Dokumente bereits vor seiner Amtszeit verschwunden waren. Daher befahl Minister Freiherr vom Hagen im Mai 1766, die eingehenden Berichte über verliehene Papiere mit Anmerkungen zur Amtsführung der jeweiligen Beamten zu versehen.27 Der Präsident sollte also Zeugnisse über die Konduite seiner Mitarbeiter ausstellen. Besonders eine Stellungnahme des Aufsteigers Thüre hatte den Handlungsspielraum von Dacherödens eingeschränkt.
Eigentlich hatte Thüre nur vorgehabt, die Verlesung der Kammerinstruktion protokollarisch zu begleiten, erklärte er im August 1765 gegenüber dem westlichen Departement.28 Als dienstjüngstem Rat oblag es ihm, alle erforderlichen Schritte zur Durchführung der Lesung und Diskussion schriftlich festzuhalten. Doch er stieß auf erhebliche Widerstände. Zunächst wurden dringende Angelegenheiten vorgezogen, und dann verhinderten die Lichtverhältnisse, dass die Anweisung noch am 27. Dezember 1764 pünktlich ausgeführt werden konnte. An eine Zusammenkunft in der drohenden nächtlichen Dunkelheit war nicht zu denken.29 Am nächsten Tag wurden erneut andere Angelegenheiten vorangetrieben, bis die Mittagspause anbrach und das Plenum danach nicht vollständig in den Audienzsaal zurückkehrte. Paragraf für Paragraf quälte sich das Kollegium in den folgenden Tagen durch die Lesung. Nachdem diese am 4. Januar 1765 abgeschlossen war, sollte die Abfassung des Protokolls eigentlich nicht lange auf sich warten lassen. Als Thüre gegen drei Uhr allein im Audienzsaal zurückblieb, versuchte er, das Konzept in Reinform zu bringen. Er bemerkte aber schnell, dass er noch einmal die Kammerinstruktion einsehen musste. Diese war mittlerweile im Schrank des Sitzungszimmers verschlossen, und außer einigen Wenigen besaß niemand einen Schlüssel. Ohne Verdacht zu schöpfen, ließ Thüre seine Notizen auf seinem Platz liegen, damit er sie bei nächster Gelegenheit und mithilfe des Reglements vervollständigen konnte.
Dass dieser Vorgang bis August 1765 dauerte, hatte einen entscheidenden Grund. Irgendjemand, so mutmaßte Thüre, hatte vor, ihn zu behindern. Schon als er am Samstag, den 5. Januar, den Domhof betrat, konnte er seine Unterlagen nicht mehr wiederfinden. Sie waren versteckt worden und erst nach tagelanger Suche tauchten sie unter den Sitzungspapieren auf. Wie zuvor erklärte ihm die Registratur, dass die Kanzleiinstruktion nicht ausgehändigt werden könne. Die Schreibkräfte verwiesen ihn an den Kammerdirektor Gotthold Siegmund Baerensprung, der zu diesem Zeitpunkt beruflich in Lingen tätig war. Thüre musste sich also erneut in Geduld üben, denn ohne seinen Vorgesetzten konnte er nicht fortfahren. Die Monate verstrichen, und just in dem Moment, als er seine genehmigte mehrwöchige Brunnenkur antreten wollte, ließ Baerensprung ihm die ersehnte Instruktion von 1748 endlich zustellen. Pflichtbewusst gab der Kriegs- und Kommissionsrat die Akten in einem Ablagefach ab, trat seine Kur an und legte das Vorhaben danach mit einem Bericht ad acta.30
Inzwischen waren die ausführlichen Erklärungen, die das Kollegium zusammen mit dem Sitzungsprotokoll am 19. August 1765 an den Minister schickte, wirklich notwendig geworden. Kurz nach seiner Abreise hatten einige Kollegen Thüre beschuldigt, die Kammerinstruktion zu horten, anstatt sie ordnungsgemäß in die Registratur gebracht zu haben. Thüre widersprach diesen Vorwürfen. Er zählte ehemalige Räte und Kammerdiener auf, die für schwerwiegende Vergehen nie bestraft worden waren. Mit großer Detailgenauigkeit erörterte er die Feindseligkeiten der letzten Wochen und widerlegte die falschen Anschuldigungen mithilfe von Aufzeichnungen aus der Kanzlei. Dass Thüre von eigenen Fehlern nicht zu berichten wusste, liegt in der Natur der Sache begründet.31 Tatsächlich sind die Schreiben, die er an die Zentralverwaltung richtete, parteiisch. In Supplikationen fälschte Thüre das eigene Dienstalter, in Beschwerden hob er Eidverletzungen anderer hervor. Die gefärbten Darstellungen berichten offenkundig von einem Machtkampf innerhalb des Kollegiums.32
Spätestens zu diesem Zeitpunkt hatte auch das Generaldirektorium erkannt, dass die Ambitionen von Freiherr vom Hagen zu Komplikationen geführt hatten. Das Kollegium war zerstritten und hatte den neuen Rat als Lösung für all seine Probleme identifiziert. Einerseits beschuldigte der Präsident Thüre der Nachlässigkeit, andererseits fehlten Thüre die nötigen Ressourcen, um die Anschuldigungen zu widerlegen. Er hatte keine Kontrolle über die Informationskanäle, die von seinen Kontrahenten genutzt wurden.33 Nach all den Ärgernissen war Minister Freiherr vom Hagen also gezwungen, seine Aktivitäten zurückzufahren. Obwohl er an Thüre festhielt und ihn 1765 zum Rat mit Sitz und Stimme ernannte, entzog er ihm nahezu alle Sach- und Kanzleipflichten.34 Das ursprüngliche Ziel, die Registratur zu organisieren, sollte nun ohne Ausreden oder unredliche Unterstellungen erreicht werden. Zu diesem Zweck ließ Freiherr vom Hagen den Kammerpräsidenten Anmerkungen zur Leistungsfähigkeit seines Kollegiums verfassen. Diese sollten zusammen mit den Berichten über die noch offenen und in den Büros liegenden Angelegenheiten aufzeigen, wo der Arbeitsablauf aufgrund persönlicher Lethargie scheiterte.35
Dacherödens Möglichkeiten, alle Vorwürfe gegen sich und die Kammer zu entkräften, waren erschöpft. Nach zwei Jahren des Streits wogen die Indizien gegen das Kollegium schwer. Entweder musste der Kammerpräsident mutig in die Offensive gehen und eigene Fehler zugeben oder er war gezwungen, seine Ratsmitglieder anzuschwärzen. Jeder Erklärungsversuch barg erhebliche Risiken, und die zukünftigen Kosten seiner Ausflüchte waren kaum abzuschätzen. In der Vergangenheit hatte der König schon etliche Präsidenten beschimpft, entlassen oder abberufen.36 Zudem drohte das Kollegium, wenn nicht schriftlich, so doch nonverbal, sich mit Sabotageaktionen zu rächen.37 Trotzdem zögerte der Präsident nicht lange. Er nahm andere in die Pflicht und beschuldigte Ratsmitglieder, die vor seiner Amtszeit ernannt worden waren, auffallend langsam zu arbeiten.38 Vorsichtig fügte er hinzu, dass das Pflichtbewusstsein seiner Untergebenen nicht infrage gestellt werden könne. Zum Beispiel habe er Friedrich Gottlieb Piper dabei beobachtet, wie er sich Zugang zur Registratur verschafft habe, um einen Vorgang unerlaubt zu beschleunigen. Dieser Vorwurf des Übereifers barg neben der Kritik wohl auch das Lob, im Sinne der Verwaltung zu handeln. Das Vergehen wurde durch die guten Absichten gemildert.
Wahrscheinlich kam die Reaktion des Generaldirektoriums für von Dacheröden nicht überraschend. Man war erbost. Die Ministerialverwaltung wies darauf hin, wie »derangiret der Zustand des Collegii« sei. Zahlreiche »Voten« würden seit Monaten »offenstehen«. Überhaupt sei die Kanzlei in eine Unordnung geraten, die den Vorwurf des Amtsmissbrauchs nahelegte. Am 15. Juli rief Freiherr vom Hagen also ein letztes Mal dazu auf, unter diesen Umständen keine Nachsicht mehr zu haben. Der Präsident müsse den Willen und die Dienstbereitschaft seiner Kollegen fördern, die Geheimhaltung der Eingänge überwachen und Journale führen. Vor allem aber hatte er die Nachvollziehbarkeit seiner Akten zu gewährleisten.39
Trotz aller Kritik zeichnete sich im Jahr 1766 ein unerwartetes Ende des Konflikts ab. Wenige Wochen nach dem Appell des Ministers erlag Johann Heinrich Thüre seinen Leiden. An seiner Stelle ernannten das königliche Kabinett und das Generaldirektorium ein langjähriges Ratsmitglied zum zweiten Kammerdirektor. Das Kollegium stellte seine Intrigen ein, und auch Minister Freiherr vom Hagen sehnte sich bald nach einem Arbeitsklima, in dem Verordnungen auf Zustimmung stoßen konnten.40 Statt über die höheren Beamten wurde im Generaldirektorium wieder über ungebildete oder faule Kanzlisten geschimpft, und das Kollegium wurde für jede Rüge belohnt, die es erteilte.41 Möglicherweise war es Freiherr vom Hagen also gelungen, die Aufmerksamkeit auf Journale und die Schriftgutverwaltung zu lenken. Es ist jedoch auch möglich, dass das Kollegium das Projekt des Ministers erfolgreich zum Scheitern gebracht hatte.42 Über zwei Jahre lang hatte es die Prioritäten verschoben und Nebenschauplätze eröffnet, um von der Sachpolitik der Staatsverwaltung abzulenken. Nachdem die Kontrollmaßnahmen abgeschwächt und die monatlichen Berichte über die Angelegenheiten eingestellt worden waren, kehrte ein ergebnisloser Status quo ante bellum ein.43 Die endlosen Klagen über eine unorganisierte Registratur sollten die Kriegs- und Domänenkammer Minden indes bis zu ihrer Auflösung begleiten. Selbst zu Beginn des nächsten Jahrhunderts ließ man die Regionalbehörde wissen, dass eine gut organisierte Maschine anders funktioniere.44
Zu diesem Zeitpunkt hatte von Dacheröden bereits sein Amt verlassen. Nachdem sich Korruptionsvorwürfe gegen ihn erhärtet hatten, bat er 1770 um seine Entlassung und zog sich auf ein Anwesen in der Nähe von Erfurt zurück.45 Dennoch ist es erklärungsbedürftig, dass er über ein vormodernes Verständnis von Einkünften gestolpert ist. Forschungen zur Korruption zeigen, dass Bereicherungen im 18. Jahrhundert erst dann verurteilt wurden, wenn Fürsprecher und Cliquen in die Defensive gerieten.46 Im Domhof hatte der Präsident offensichtlich soziale Kredite verspielt. Das Kollegium nahm ihm übel, dass er die Kondukte einiger Ratsmitglieder wiederholt belastet hatte. Die Unterstützung schwand – zuerst in Minden und dann auch in den Residenzstädten.47 Bereits im November 1766 rügte der König höchstpersönlich die Berichte, die von Dacheröden monatlich erstattete.48 Im gleichen Jahr erhielt das westfälische Departement in Berlin eine anonyme Anzeige, die von Dacheröden beschuldigte, Geld erpresserisch veruntreut zu haben. Minister Freiherr vom Hagen erhöhte den Druck und schickte mehrere Kommissionen nach Minden.49 Doch nicht nur die gesammelten Erkenntnisse brachten von Dacheröden in Bedrängnis. 1770 hatte Freiherr vom Hagen das dritte Departement verlassen. Sein Nachfolger Julius August Friedrich Freiherr von der Horst pflegte, wie schon Freiherr von Borcke, Kontakte in die Provinz. Die in Minden geschmiedeten Bündnisse waren ihm ebenso bekannt wie das unsolidarische Verhalten des Kammerpräsidenten. Das Netzwerk in der Provinzhauptstadt konnte aktiviert werden, um den Präsidenten aus der Provinz zu entfernen. Wenige Wochen nach Amtsantritt ernannte der neue Minister von der Horst ihn zum Direktor der neumärkischen Kammer. Diese Versetzung in ein niederes Amt hatte den ehemaligen Präsidenten schließlich so verletzt, dass er seinen Dienst quittierte.50 Das Ungemach, das ein banaler Personalwechsel im Generaldirektorium verursacht hatte, konnte nur durch einen weiteren Personalwechsel behoben werden.
Der Konflikt über eine verlorene Akte bietet mir abschließend die Möglichkeit, allgemeine Überlegungen zur Verwaltung im 18. Jahrhundert anzustellen. Offenbar betrachtete das Plenum die obersten Behörden als eine Umwelt, deren Maßgaben im Alltag für Stress und Verunsicherung sorgten. Personalentscheidungen störten das Innenleben der Amtsstube und mussten daher mit Abwehrstrategien beantwortet werden. Eine Form der Reduktion von Komplexität hatte sich im Gesetz des Wiedersehens etabliert. Über die Jahre hatte sich in der Mindener Kammer ein Miteinander entwickelt, in dem auch die Bedürfnisse der Beamten artikuliert werden konnten. Sie entschieden freimütig, ob sie sich auf die Vorgaben der Zentrale einließen oder den kollegialen Zusammenhalt verteidigten.
Unter keinen Umständen hätten die Beamten allein gegen das Kabinett, gegen die Minister oder ihren Präsidenten opponieren können. Sie traten miteinander in Beziehung, um dem Protest überhaupt einen Organisationsgrad zu verleihen. Im Streit mit ihrem Präsidenten erregte das Kollegium sogar Aufmerksamkeit in Berlin und Potsdam. Die Staatsbürokratie musste handeln, weil die Räte ihr Veto eingelegt hatten. Der Widerstand bedurfte dabei keiner Aushandlung. Die Beamten waren an Sabotageakte gewöhnt. Sie mussten nicht erst warten, bis sich der neue Kollege bewährt oder der Minister seine Meinung geändert hatte. Was als falsch betrachtet wurde, war durch das Gesetz des Wiedersehens gegeben. Es musste nicht erst im Notfall entschieden werden.
Man tut nicht unrecht, in dieser Einstimmigkeit eine Form des Selbstschutzes oder Immunsystems zu erkennen.51 Der Personalwechsel im Generaldirektorium hatte Stress ausgelöst. Seine Entscheidungen wurden abgewehrt, weil Erwartungen enttäuscht worden waren. Auf die Politik des Ministers reagierten die Beamten mit Intrigen. Sie stellten sich geschlossen gegen die Maßnahmen der Zentrale und die Ablenkungsmanöver ihres Präsidenten. Über mehrere Sitzungswochen durchkreuzte das Plenum den Wunsch nach einem geordneten Geschäftsbetrieb. Es zerschoss die Initiative aus der Staatsverwaltung, um es von Angesicht zu Angesicht weiterhin aushalten zu können. Kompromisse wurden abgelehnt und Gnade verwehrt. Das Schicksal des Aufsteigers Thüres mag Mitleid erregen, im Gleichgewicht der Kräfte war er dennoch nur ein normaler Störfaktor.52