Indledning
Indsatsledelse er en svær disciplin. Arbejdet udføres ofte under stort tidspres, og indsatslederen har ikke altid det fulde overblik over situationen. Indsatslederen skal indsætte det menige beredskabsmandskab, således at de handler korrekt, og opgaven bliver løst. Der har gennem tiden været forskellige syn på, hvordan det menige beredskabsmandskab indsættes bedst muligt. Inden for de seneste år har tilgangen ændret sig fra et traditionelt perspektiv med fokus på at skabe et fælles situationsbillede til et relationelt perspektiv med fokus på meningsskabelse gennem en fælles situationsopfattelse (Christiansen 2015, 158; Bøhm og Thomsen 2017, 13). Det skal være med til at sikre en bedre indsats, idet alle parter vil have samme opfattelse af opgaverne og arbejde mod et fælles mål.
Skiftet kommer til udtryk, ved at der er indført flere konkrete ledelsesværktøjer på holdleder- og indsatslederuddannelsen, som skal bidrage til meningsskabelse i forbindelse med indsatser. Det inkluderer ”mål med indsats” (MMI) samt taktisk plan, taktisk tavle og taktisk møde (Beredskabsstyrelsen 2019). Værktøjerne har til hensigt at skabe fælles overblik, retning og prioritering af opgaver med målet i fokus (Eriksson og Mattsson 2015, 18). Perspektivskiftet hænger sammen med et øget fokus i disse år på komplekse hændelser (Beredskabsstyrelsen 2018, 53), hvor behovet for meningsskabelse er særligt stort (Dahlberg og Sørensen 2015, 5).
Beredskabsstyrelsen har som det statslige redningsberedskab mange forskellige opgaver med stor variation i art og omfang. De vagthavende på ledelsesniveau ved Beredskabsstyrelsen er uddannet til at bruge førnævnte ledelsesværktøjer i deres indsatsledelse. I uddannelsen af det menige beredskabsmandskab er der imidlertid ikke fokus på disse værktøjer. Eksempelvis undervises der ikke i de nye værktøjer på Beredskabsstyrelsens brandmandsuddannelse (Beredskabsstyrelsen 2020, b). Beredskabsinspektør Magnus Mattsson fra Hovedstadens Beredskab, som har været med til at indføre perspektivskiftet for indsatslederne, fremhæver dog behovet for også at skabe mening for beredskabsmandskabet (Mattsson 2022):
Brandfolkene skal forstå: ’Hvorfor gør vi det her, og hvad er formålet?’ og derfor nogle gange skulle kunne fravige standardrutiner og -procedurer (…). Hvis man leder en indsats med tiltag, så begrænser man medarbejderne i at følge op på effekten. Medarbejderne ved ikke, om de får effekt med det, de laver, hvis ikke målet er blevet italesat.
Mattsson peger her på, at der er behov for at sætte fokus på meningsskabelse fra indsatsleder til mandskab.
Når de nye meningsskabelsesværktøjer ikke anvendes i Beredskabsstyrelsens uddannelse af de værnepligtige, selvom de er indført på holdleder- og indsatslederuddannelsen, kan det bero på en forestilling om, at det ikke er nødvendigt eller altid muligt at bruge disse værktøjer. Beredskabsstyrelsen er et befalingssystem, og de værnepligtige kan hverken sige op eller nægte en ordre. Samtidig er det nogle gange de muliges kunst at ”befale sig” ud af en opgave, enten fordi vagthavende selv er udfordret af at skabe mening, fordi opgaven er én ud af mange, eller fordi der er andre opgaver, der kræver vagthavendes opmærksomhed. Uanset årsagen er der i uddannelsen af værnepligtige ikke fokus på behovet for at skabe en fælles situationsopfattelse og mening på skadestedet.
Dette giver anledning til at undersøge, hvordan de værnepligtige oplever behovet for meningsskabelse i forbindelse med indsatser. Denne artikel undersøger dette spørgsmål, og som en del af undersøgelsen ser vi på, hvordan det at forstå meningen med en opgave påvirker de værnepligtiges motivation. Hvis det viser sig, at følelsen af mening skaber motivation i forbindelse med en indsats, kan det være grund til at øge fokus på meningsskabelse i risikoledelse (FKODIR 121–5 2008). Denne artikel undersøger derfor – med udgangspunkt i meningsskabelsesteori og selvbestemmelsesteori – sammenhængen mellem følelsen af mening og motivation hos det værnepligtige mandskab ved Beredskabsstyrelsen i forbindelse med indsatser.
Først følger en oversigt over feltet, en præsentation af Karl E. Weicks meningsskabelsesteori og Edward L. Deci og Richard M. Ryans selvbestemmelsesteori samt en oversigt over forfatternes metodiske overvejelser. Dernæst præsenteres analysen, som er delt op i tre dele, hvor hver del peger på vigtige elementer i de værnepligtiges meningsskabelse i forbindelse med indsatser: 1) ledetråde, 2) identitet og 3) at meningsskabelse sker kontinuerligt. Endelig diskuteres meningsskabelse og motivation mere generelt. Artiklen afsluttes med anbefalinger til praksis.
Baggrund og tidligere forskning
Udgangspunktet for denne artikel er det ovenfor nævnte skift i tilgangen til indsatsledelse, som kun er beskrevet få steder i litteraturen. Mikkel Bøhm og Martin Thomsen (2017) beskriver, hvordan man på indsatslederuddannelsen er gået fra et traditionelt til et relationelt perspektiv. I det traditionelle perspektiv betragtes ”ledelsesfunktionen som en selvstændig enhed, der kan analyseres uafhængigt af kontekst. (…) Ledelsesfunktionen forstås her som en egenskab ved lederen; noget, lederen er ’i besiddelse af’.” I det relationelle perspektiv derimod betragtes ledelsesfunktionen ifølge Bøhm og Thomsen som noget, der ”konstrueres relationelt gennem de meningsskabelsesprocesser, som lederen deltager i.” Denne måde at tænke meningsskabelse på er inspireret af Karl E. Weicks teori om meningsskabelse.
Brugen af Weicks teori om meningsskabelse i indsatledelse bliver også udfoldet i Rasmus Dahlberg og Anne-Stina Sørensens artikel om indsatsledelse og meningsdannelse (2015). Det er naturligt, at vi som mennesker forsøger at skabe mening i alt, hvad vi gør og oplever (Hammer og Høpner 2021, 90). Det gælder også, når vi bliver kastet hovedkulds ud i en mere eller mindre akut situation. Som mennesker forsøger vi at skabe en slags fortælling med en begyndelse, midte og slutning og dermed en helhedsforståelse af situationen (Dahlberg og Sørensen 2015, 3). Hertil kan der kobles tråde til den fælles meningsskabelse og den måde, vi kan hjælpe hinanden med at skabe det bedste grundlag for meningsskabelse.
Fælles for den eksisterende litteratur om indsatsledelse er, at den har fokus på de første, der møder op på skadestedet, dvs. indsatsleder og holdleder fra det kommunale redningsberedskab. Der er ingen litteratur, der forholder sig til det værnepligtige mandskab ved Beredskabsstyrelsen. Det søger denne artikel at råde bod på. Indledningsvist er der foretaget to semistrukturerede, eksplorative ekspertinterviews (Mattsson 2022 og Gregersen, 2022) med det formål at opnå en større forståelse for meningsskabelse og motivation blandt beredskabsmandskabet.
Det første interview blev gennemført med sektionschef Per Gregersen fra Beredskabsstyrelsens Center for Uddannelse, som var medlem af den arbejdsgruppe, der stod for indførelsen af den nye indsatslederuddannelse. Det andet interview blev gennemført med beredskabsinspektør Magnus Mattsson fra Hovedstadens Beredskab, som er medskaber af flere af de værktøjer, som anvendes af både den svenske og danske indsatsledelse (Eriksson og Mattsson 2015). De to eksplorative interviews gjorde det tydeligt for os, at der er et behov for at undersøge, hvordan ledelsen på et skadested kan skabe mening og et fælles situationsbillede i samarbejde med det menige beredskabsmandskab.
Teori
Karl E. Weicks teori om meningsskabelse udgør det teoretiske udgangspunkt for denne undersøgelse. Når Weick beskriver meningsskabelse, gør han det ud fra et organiseringsperspektiv,1 fordi han mener, at man i en organisation tager meget lidt for givet og derfor hele tiden skal skabe mening (Weick 1995, 63). I Danmark har Hammer og Høpner behandlet Weicks teori, og de lægger vægt på, at meningsskabelse sker i en social kontekst. Derved forekommer en vekslen mellem det reelle og det konstruerede. Denne vekslen beskriver Weick således: ”En sten eksisterer uafhængigt af os, men vi ’kalder den til live’ og den konstrueres socialt via vores koncept om, hvad en sten er” (Weick citeret af Hammer og Høpner 2021, 22).
Ifølge Weick kan meningsskabelse inddeles i syv elementer, som er væsentlige for at opnå mening. ”Når mennesker begynder at handle (enactment), genererer de håndgribelige resultater (ledetråde) i en eller anden sammenhæng (social proces), og dette hjælper dem med at opdage (retrospektivt), hvad der sker (kontinuerlig), hvad der skal forklares (plausibilitet), og hvad bør gøres næste gang (identitet)” (Weick 1995, 55, oversat af forfatterne). Rækkefølgen afspejler ikke en prioritering, da alle elementerne er en del af meningsskabelsesprocessen (Weick 1995, 17).
Samtlige syv elementer er i denne undersøgelse blevet brugt som udgangspunktet for dataindsamlingen og dernæst til at udfolde den indsamlede data i analysen. Meningsskabelse udgår fra ledetråde og tager udgangspunkt i identitet, og disse to elementer stod tydeligere frem end de øvrige i analysen. Weick beskriver ledetråde som simple, velkendte strukturer, hvorfra mennesker udvikler en større fornemmelse af mening (Weick 1995, 50). Ledetråde kommer derfor af noget, man har oplevet før, som kan bruges til at forklare nye oplevelser. Det er dog ikke sikkert, at man selv kan se ledetrådene i den givne situation. Ledetråde hænger også sammen med uddannelse og erfaring, da disse vil sætte fokus på bestemte typer af ledetråde (Hammer og Høpner 2021, 107). Ifølge Weick er der en sammenhæng mellem den måde, vi ser verden på, og den måde, vi opfatter os selv på, og heri opstår identitet. Vores selvbillede har derfor stor betydning for, hvordan vi ser verden, men selvbilledet kan ændre sig alt efter, hvilken situation vi befinder os i. Der kan for eksempel være forskel på, hvordan vi opfatter os selv henholdsvis på arbejdspladsen og hjemme. Stemmer vores selvopfattelse ikke overens med den situation, vi oplever, kan det være svært at skabe mening i situationen (Hammer og Høpner 2021, 100).
Motivation var et andet væsentligt element i datamaterialet, som tematiseres senere i analysen. Motivation forstås i denne artikel ud fra selvbestemmelsesteori, der er udviklet af Edward L. Deci og Richard M. Ryan i 1980’erne og introduceret i Danmark af blandt andre Ib Ravn (2021, 15). Selvbestemmelsesteori bygger på tanken om, at mennesket har tre grundlæggende psykologiske behov, som vi skal have opfyldt for at trives og være motiverede: autonomi, kompetence og samhørighed. De tre behov er ligestillet, og der er ikke et behov, der skal opfyldes før de andre. Det første behov, autonomi, handler om, at vi har brug for at have oplevelsen af at styre vores eget liv og handle efter egen vilje. Det betyder ikke, at vi ikke er i stand til at overholde påbud, regler og normer. Så længe vi fuldt ud accepterer påbud, regler og normer, underminerer de ikke følelsen af autonomi (Ravn 2021, 57). Det andet behov, kompetence, kommer til udtryk som et ønske om at opleve, at vores handlinger har den tilsigtede virkning. Vores kompetencer skal derfor gerne stemme overens med de opgaver, vi bliver sat til at løse. Opgaverne må hverken være for svære eller for nemme; det gælder i alle aspekter af livet (Ravn 2021, 62). Det sidste behov i selvbestemmelsesteori er behovet for at indgå i et fællesskab, hvor vi føler os set og hørt. Vi kan finde fællesskab mange steder og være en del af flere forskellige fællesskaber på samme tid; disse kan både være formelle og uformelle (Ravn 2021, 64).
Metode
Empiriindsamlingen blev gennemført som et kvalitativt fokusgruppeinterview med seks værnepligtige fra Beredskabsstyrelsen med det formål at udforske den kollektive – og ikke blot den individuelle – meningsskabelsesproces.
Ved at foretage ét fokusgruppeinterview frem for seks individuelle interviews var vi i stand til at sætte fokus på den viden, deltagerne skaber sammen, samt observere sociale interaktioner, som var med til at påvirke interviewet (Brinkmann og Tanggaard 2015, 138). I artiklen benævnes deltagerne ”deltager 1–6”, ligesom konkrete indsatser og opgaver er anonymiseret og henvises til som ”indsats X”.
I forhold til det vidensfelt, studiet søger at afdække, var interviewformatet udfordrende, da fokus var på meningsskabelse i en situation, de værnepligtige havde befundet sig i, i løbet af deres tjenestetid, og alt imens nogle af de eksempler, der blev drøftet, var foregået ugen forinden, lå andre meget langt tilbage i tiden. Meningsskabelse er en kontinuerlig proces, og det er vores indtryk, at der også blev skabt nye meninger under fokusgruppeinterviewet. Disse blev skabt retrospektivt og socialt de værnepligtige imellem.
Interviewguiden blev opbygget med afsæt i Weicks syv elementer, der er væsentlige for at opnå meningsskabelse. Kodningen af empirien tog udgangspunkt i disse syv elementer samt de tre behov, der er identificeret i Basic Psychological Needs Theory, og resultaterne blev efterfølgende sammenholdt.
De konklusioner, der kan drages ud fra fokusgruppeinterviewet, er et udtryk for denne specifikke gruppes holdninger og meninger. De kan derfor ikke sige noget generelt om alle værnepligtige, men kan give udtryk for en tendens.
Casebeskrivelse
Artiklen er afgrænset til at omhandle det værnepligtige mandskab, som er vagtgående ved Beredskabsstyrelsens operative centre. Artiklen undersøger derfor ikke det menige mandskab i de kommunale beredskaber, selvom problemstillingen også kan gælde for dem.
De værnepligtige som case er valgt af flere årsager. De værnepligtiges relativt korte tjenestetid gør, at de ikke har den store indsatsmæssige erfaring at trække på – modsat en kommunal brandmand, som kan have flere års erfaring. Samtidig er der forskel på vagtstrukturen for henholdsvis værnepligtige ved Beredskabsstyrelsen og kommunale brandmænd. Hvor det kommunale beredskabsmandskab typisk er inddelt i faste vagthold, har de værnepligtige altid vagt med et nyt hold, og det er ikke sikkert, at alle på holdet har arbejdet sammen før. For et kommunalt vagthold er der derfor større mulighed for at lære hinanden godt at kende, hvilket kan gøre det nemmere for vagtholdets medlemmer at skabe mening. De vil også have en større forståelse for indsatsernes overordnede formål, idet det er en del af deres faste arbejde og ikke noget, de er en del af i ni måneder.
De værnepligtige i Beredskabsstyrelsen kan indgå på vagtholdet efter 19,5 dages uddannelse. I løbet af værnepligten gennemgår mandskabet en række forskellige uddannelser, herunder grunduddannelse i indsats, funktionsuddannelse i indsats og redningsspecialistuddannelsen (Beredskabsstyrelsen. 2020a).
Et vagthold ved Beredskabsstyrelsen består af i alt 12 værnepligtige fra de tre uddannelsesniveauer samt tre befalingsmænd, som indtræder som hhv. første, anden og tredje vagthavende. Dertil kommer en chefvagt, der kan holde vagt hjemmefra. De værnepligtige har typisk vagt to eller tre dage i træk, mens vagthavende skifter hver dag. Dermed er det ikke sikkert, at de vagthavende kender de værnepligtige – eller omvendt.
En anden væsentlig forskel på det kommunale og Beredskabsstyrelsens mandskab er niveauet af autonomi i forbindelse med indsatser. De værnepligtige er under kommando, og de skal – jævnfør beredskabslovens § 60, stk. 1, nr. 3 – efterkomme en forsats tjenstlige befaling. Kommunale brandfolk nyder en helt anden grad af autonomi. De har blandt andet mulighed for at sige op.
Den korte tjenestetid, de skiftende vagthold og den begrænsede autonomi, der kendetegner de værnepligtiges arbejde, gør det særligt interessant at undersøge, hvordan vagthavende hjælper dem med at skabe mening.
Analyse af meningsskabelse og motivation på skadestedet
Meningsskabelse udgår fra ledetråde og er koblet til motivation
Som det første i fokusgruppeinterviewet blev deltagerne spurgt, om det var vigtigt for dem at vide, hvorfor de skal løse en specifik opgave. Deltager 2 udtalte:
I bund og grund, så ikke i situationen. Hvis vi lige er kommet ud til et skadested, og så bliver vi bedt om et eller andet. Så kan vi jo altid stille spørgsmål bagefter. Det er rart at få at vide, men det er ikke, fordi jeg stopper op og siger: ”Hvorfor nu det?” Det er lige meget. Jeg gør, som der bliver sagt. (Fokusgruppeinterview)
De andre deltagere gav udtryk for, at de var enige i deltager 2’s udtalelse.
De værnepligtige har altså ikke altid behov for at vide, hvorfor de skal løse en opgave. Det viser sig at hænge sammen med typen af indsats, og hvorvidt mening er skabt forud for indsatsen. Under interviewet beskrev de værnepligtige to forskellige typer af indsatser. Den ene type er brand og livreddende indsatser, hvor det er tydeligt, at der er liv og/eller stor værdi på spil. Den anden type er indsatser med langvarigt, simpelt manuelt arbejde, hvor de værnepligtige ikke mener, der er særligt meget på spil. I sidstnævnte type indsats er de mere tilbøjelige til at sætte spørgsmålstegn ved, hvorfor det lige er dem, der skal løse den pågældende opgave. De to typer af indsatser adskiller sig altså ved, hvor stort et behov for meningsforståelse de værnepligtige oplever.
Nedenstående udtalelse fra deltager 5 viser, at de værnepligtiges ledetråde og referenceramme er koblet til deres erfaring. Udtalelsen peger netop på, at typen af opgave er væsentlig i forhold til informationsniveauet:
Effektiviteten øges bare så meget ved at have en god forståelse for, hvorfor vi laver en opgave, som er så langvarig. For hvis vi går ind i et brændende hus, så er det rimeligt obvious, hvorfor vi går ind og slukker noget. Der er helt klart nogle, der mister noget her, ejendele, penge, whatever. Det giver bare mening. Det står bare og skriger, at det skal slukkes og gå stærkt. (Fokusgruppeinterview)
Blandt de adspurgte værnepligtige blev der peget på en sammenhæng mellem mening og motivation. De værnepligtige fortalte, at hvis de ikke kunne se meningen med en opgave, havde de svært ved at finde motivation for at løse den. Deltager 2 udtalte:
Jeg tror også, at der er noget motivation i det. Hvor at jeg har været på denne her lænsning, og der var ikke så meget tvivl om, hvad man gjorde i forhold til formålet. Der var folks haver, der var fyldt med vand, og de mistede en masse ejendele til vandskade. (…) Men til gengæld når man står en hel nat med lysopsætning og bare venter på at blive brugt. Det eneste, vi gjorde, var, at vi satte 2 Goliathlamper op, og de blev brugt de første fire timer, imens vi var der. Så vil man rigtigt gerne vide, hvad det er, der foregår, og hvorfor det er, man er her. Fordi man står og spilder sin tid. (Fokusgruppeinterview)
Dette bliver yderligere underbygget af deltager 6: ”[D]et ville være rart at få noget information. Så man føler sig mere motiveret. At man ikke bare føler, at det er meningsløst” (Fokusgruppeinterview).
Ovenstående er gode eksempler på, hvordan manglende ledetråde kan være med til at påvirke motivationen negativt. De værnepligtige i eksemplerne kan ikke se, hvordan deres kompetencer bidrager til den samlede opgaveløsning. Havde vagthavende derimod tydeliggjort over for dem, hvad deres rolle i indsatsen var, havde det sandsynligvis øget deres forståelse og motivation. Dette ses også af følgende kommentar fra deltager 1: ”[H]vis man nu fik at vide, at der ligger nogle familiehuse lige omme bagved, der kan gå ild i. Eller et eller andet, som ligesom giver mening for indsatsen, så vil jeg også synes, at det var motiverende” (fokusgruppeinterview).
Flere af de indsatser, som de værnepligtige beskriver som ”meningsløse”, er kendetegnet ved lang ventetid, hvor der ikke sker noget. Samtidig har de værnepligtige fokus på de vagthavendes handlinger, og hvordan disse handlinger stemmer overens med de værnepligtiges opfattelse af indsatsen. Hvis de ikke giver mening for de værnepligtige, kan det skabe frustration. Deltager 5 fortæller:
Generelt i helheden, så når det ikke er brand specifikt, så virker det ikke altid, som om at befalingsmænd tænker det helt igennem om, hvad der logisk giver mening. (…) Vi er supergodt forberedt til de klassiske øvelser. Så ved vi, hvad vi skal have med, lange handsker osv. Men når det er et eller andet wack ass, hvor de ikke rigtigt kender scenariet, hvor de ikke ved, hvad der foregår, så er det, som om at de ikke lige, inden de sender os afsted, får tjekket op, hvad det præcist er, der skal foregå. De vil gerne bare have os afsted, og så bliver det lidt på gefühlen, og det er det, der frustrerer os rigtigt meget. (Fokusgruppeinterview)
En udtalelse fra deltager 6 peger på vigtigheden af kommunikation fra de vagthavende til de værnepligtige, idet kommunikationen sætter rammerne for de værnepligtiges meningsskabelse, samt at graden og typen af kommunikation afhænger af den vagthavendes erfaring og anciennitet:
Hvis man snakker tredje vagthavende, så er der nogle af de nye sergenter, hvor de ikke kommer med nogen briefing på vejen derud. De er selv meget forvirrede over, hvad der foregår. Hvor hvis det er nogle af de ældre tredje vagthavende, så er de virkeligt gode til at skabe overblik og nå at fortælle noget på vejen derud, så man kan nå at tænke over det. Der er de også gode til at give en klar befaling, der giver mening for en. Nogle gange har de nye tredje vagthavende selv så travlt, at selvom man spørger ind, ved de ikke helt, hvad man skal. Så bliver man også selv forvirret. Så kan man allerede selv sidde og blive lidt negativ om det, vi skal ud til. Er det noget lort, vi skal møde op til? Eller oprydning eller lignende? Eller er det rent faktisk noget spændende? (Fokusgruppeinterview)
Såfremt vagthavende ikke bidrager til at skabe mening for de værnepligtige, vil de værnepligtige skabe deres egen mening. Og denne mening kan blive negativt påvirket, hvis de værnepligtige tidligere har stået i situationer eller over for opgaver, de har oplevet som meningsløse. Deltager 1 udtaler:
Når man kommer til sådan nogle indsatser, hvor man ikke får noget at vide, og det trækker ud, tænker jeg i hvert fald, at en af de demotiverende faktorer er det med, at du ikke kan se lyset for enden af tunnelen. Hvor det bare bliver ved og ved. Man ved ikke hvorfor, og man ved ikke, hvorfor man står her klokken lort om natten. Og så er det også det der, du sagde, med at man kommer til at tale sig ind i en negativ spiral. Hvis der er en, der gør det på holdet, så påvirker det, og det har en meget smittende effekt. (Fokusgruppeinterview)
Ledetrådene kan altså være farvet af den indstilling, de værnepligtige har til tidligere indsatser. Forbinder de en oplevelse med noget negativt, vil de have en tendens til også at gøre det i en ny situation, så snart der er den mindste ledetråd, der ligner. Ifølge Weick er ledetrådene ikke nødvendigvis tydelige, men de kan alligevel påvirke den enkelte. Ubevidst kan de værnepligtige have en tendens til at lade sig påvirke enten negativt eller positivt.
Diskrepans mellem identitet og opgave kan føre til manglende motivation
Fokusgruppeinterviewet tyder på, at den forestilling, de værnepligtige går ind til værnepligten med, har stor betydning for deres identitet og deres idé om, hvilke typer af indsatser de skal deltage i. Deltager 2 italesætter det således:
Altså, jeg tænkte rigtigt meget, at det her er de cool brandmænd, der skal ud til kemikalieuheld og redde folk fra alle mulige store ulykker. Det kan godt være, at der ikke altid sker noget. Jeg er også med på, at der i det kommunale brandvæsen ikke altid sker noget. Men mit håb og min plan var ligesom, at jeg skulle ud og redde liv, og det har der ikke været noget som helst af. (Fokusgruppeinterview)
Blandt de værnepligtige, der deltog i interviewet, var der et stort ønske om at hjælpe andre, og det var en af årsagerne til, at de var endt i Beredskabsstyrelsen. Når dette ønske om at hjælpe andre ikke var synligt i de opgaver, de værnepligtige blev sat til at løse i forbindelse med indsatser, faldt deres motivation. I interviewet kom de værnepligtige med et eksempel, hvor nogle værnepligtige var blevet så demotiverede, og de var stoppet med at løse opgaven, fordi de ikke forstod, hvorfor den skulle løses.
Dette ønske om at hjælpe andre kan bruges til at højne de værnepligtiges motivation. Denne viden kan vagthavende bruge til at synliggøre ledetråde, som kan gavne de værnepligtiges meningsskabelse og skabe bedre motivation for opgaveløsningen.
Som Weick påpeger, har vores selvbillede stor betydning for, hvordan vi ser verden, og det kan ændre sig, afhængigt af hvilken situation vi står i. Såfremt vores selvopfattelse ikke stemmer overens med den situation, vi befinder os i, kan vi have svært ved at skabe mening i situationen. Det kan derfor være nødvendigt at skabe en fælles forståelse for, hvad det vil sige at være værnepligtig ved Beredskabsstyrelsen.
Deltager 2 gav et eksempel på en indsats, hvor der var sammenhæng mellem identitet og kompetence,2 og deltageren havde følelsen af at hjælpe andre:
Lænseindsatsen var ikke så slem, fordi at man rent faktisk hjalp mennesker. Dem, man var hos, var glade for, at man var der. Men en røgdykning – ind og redde nogle mennesker eller en togulykke! Der har ikke været liv eller død-scenarier overhovedet. Det er vi jo glade for, for vi kan jo godt lide, når danskerne er sikre og sådan noget, og vores kommunale brandvæsen kan klare det uden vores hjælp, men når man så i stedet er en slave for samfundet, der står og arbejder på indsats X i ni timer. Det var ikke det, man forventede, da man meldte sig ind i værnepligten. (Fokusgruppeinterview)
Flere af de værnepligtige giver under interviewet udtryk for et ønske om at deltage i indsatser, som handler om “liv eller død”. Det kan være, fordi det er en del af deres tillagte identitet som redningsspecialister. Ved indsatser med langvarigt, simpelt manuelt arbejde kan det være svært for de værnepligtige at se formålet, fordi opgaven strider imod den identitet, de har tillagt sig som redningsspecialister.
Fokusgruppeinterviewet pegede desuden på en række misforståelser blandt deltagerne omkring opbygningen af beredskabet i Danmark. Det handlede blandt andet om, hvilke opgaver Beredskabsstyrelsen skal løse sammen med sine samarbejdspartnere. Det ses eksempelvis i nedenstående citat fra deltager 6 om brug og fordeling af mandskab fra Beredskabsstyrelsen under en indsats:
Der er jo ikke kun os, og det var ikke en opgave, som kun redningsspecialister skulle kunne løse. Så derfor følte vi også, at vi blev brugt til noget unødvendigt, som lige så godt kunne have været løst af nogle fra mellemste eller yngste, for det var ikke noget, du skulle have en særlig kompetence for at kunne. Så vi følte os spildt, sådan lidt redningsspecialister arbejde på indsats X i døgndrift – super. I stedet for at komme ud til noget, der rent faktisk var relevant, eller hvad man siger. (Fokusgruppeinterview)
Hammer og Høpner lægger vægt på at der i Weicks meningsskabelsesteori findes plausible og endelige sandheder. Når man søger efter mening, kommer man ikke frem til en endelig sandhed, men derimod til en plausibel sandhed. Det vil sige, at vi som mennesker ofte accepterer den første forklaring på en oplevelse – selvom denne forklaring ikke nødvendigvis er helt rigtig. Hvis vi først har tillagt en begivenhed en bestemt mening, kan det være svært at ændre den (Hammer og Høpner 2021, 113). Ovenstående (mis)forståelse af opbygningen af det danske beredskab er et udtryk ikke for en objektiv, endelig sandhed, men derimod en plausibel sandhed. Men når de værnepligtiges eneste referencepunkt er den plausible sandhed, betragtes den som den endelige sandhed og danner grundlag for deres meningsskabelse. Hvis denne sandhed ikke stemmer overens med, hvordan vagthavende forstår en indsats og dens sammenhæng, risikerer parterne at tale forbi hinanden.
Dette hænger også sammen med motivation. Det sidste behov i selvbestemmelsesteori er behovet for at indgå i et fællesskab, hvor vi føler os set og hørt. Det behøver ikke være et formelt opsat fællesskab, omend de kan være nemmere at få øje på og derved at arbejde med (Deci og Ryan 2018, 96).
Formelt er fællesskabet og mandskabsinddelingen under en indsats meget klar. Der er et tydeligt skel mellem mandskab og ledelse. Det blev tydeligt i interviewet, at de værnepligtige fandt motivation ved at være en del af opgaveløsningen og ikke blot være opgaveløsere. Deltager 5 udtalte:
En god briefing gør virkeligt meget til at sætte sig ind i det (…) så synes jeg, at det kan hjælpe med for eksempel en drukneulykke eller et mordvåben, at man ved, hvad det går ud på omkring hvorfor, og så kan du også sætte dig ind i, hvordan de her personer, som skal reddes, som har kastet et mordvåben eller været ude og svømme, du kan bedre sætte dig ind i den situation, de var i, og måske kunne løse en opgave bedre ud fra det. (Fokusgruppeinterview)
Dette underbygger deltager 6 ved at give udtryk for, at de værnepligtige kan føle sig ”holdt udenfor”, hvis de ikke får tilstrækkelig information om situationen, hvilket kan påvirke de værnepligtiges motivation negativt.
Det kan være svært at se, hvordan værnepligtiges behov for autonomi kan opfyldes i forbindelse med en indsats, hvor de er under kommando. De kan imidlertid jævnfør selvbestemmelsesteori opnå autonomi, hvis de fuldt ud accepterer de påbud, opgaver, regler og normer, de bliver pålagt (Ravn 2021, 57). Det kan være svært for den enkelte at opnå denne grad af accept, hvis han/hun ikke har tilstrækkelig meningsforståelse for, hvorfor han/hun skal løse en given opgave.
Som tidligere beskrevet omtalte nogle af de værnepligtige i fokusgruppeinterviewet indsatser bestående af overvejende simpelt manuelt arbejde negativt. Den negative tilgang til disse indsatser gjaldt imidlertid ikke for alle seks interviewdeltagere. Deltager 1 adskilte sig fra de andre ved at give udtryk for højere motivation i forbindelse med disse indsatser. Det kom både til udtryk i de observationer, der blev gjort under interviewet, og deltager 1’s udtalelser:
Jeg synes mange gange, at nogle af de der lorteopgaver, som de bliver betegnet som, stadig er ret grineren og spændende. Selvom at man skal stå med en rive og rive skrald eller noget, så synes jeg stadig, det er spændende, for man kommer ud til en masse forskelligt. (Fokusgruppeinterview)
Der kan være flere årsager til, at deltager 1’s motivation adskiller sig fra de andre værnepligtiges. Én mulig årsag, som vedkommende selv nævner, kan være, at vedkommende er vant til at løse opgaver, som af den værnepligtige beskrives som tunge, manuelle opgaver uden forklaring. Det tyder på, at det er muligt at ”træne” tab af autonomi. Det bliver dog modsagt af deltager 5, da der bliver spurgt til, om det gør en forskel at have oplevet lignende situationer tidligere:
Det er aldrig sådan en situation, hvor at nu fordi at jeg har prøvet en lorteindsats som sortering eller lænsning, så er jeg bedre til at lave en ny lorteopgave. (…) Det var ikke sådan en: Nu er jeg bedre til at arbejde som en robot i otte timer. Jeg har ikke fået nogen kompetencer af at stå og være frustreret i lang tid. Nu er jeg måske bare mentalt allerede øv, for når der er noget, der ligner det, så kan man bare drage på sin forrige øvhed. (Fokusgruppeinterview)
Det kunne tyde på, at træning har mindre betydning, når det kommer til at acceptere tabet af autonomi i forbindelse med indsatser. Øvelse gør ikke nødvendigvis mester i denne sammenhæng.
En anden forklaring på, at deltager 1’s motivation adskiller sig fra de andres, kan være, at vedkommende generelt er bedre informeret om, hvordan Beredskabsstyrelsen er skruet sammen, og hvordan samarbejdet i det danske redningsberedskab fungerer. Dette ses både i observationer fra interviewet og bliver underbygget af deltager 1 selv:
Jeg havde læst rigtigt, rigtigt meget op, hvad det var herinde, rigtigt mange interviews med værnepligtige og videoer, og jeg fandt en 60 siders håndbog, så jeg havde et okay indtryk af, hvordan det var herinde [ved Beredskabsstyrelsen]. (Fokusgruppeinterview)
Med denne tilgang adskiller deltager 1 sig fra de andre værnepligtige, som under interviewet generelt gav udtryk for at have ringe forståelse for Beredskabsstyrelsens opgaver og rolle i samfundet. Fordi deltager 1 havde flere ledetråde og mere viden om Beredskabsstyrelsen, havde vedkommende sandsynligvis nemmere ved at acceptere det tab af autonomi, som værnepligtige kan opleve i forbindelse med indsatser. Forklaringen om, at viden og information om Beredskabsstyrelsen er med til at højne motivationen inden for det psykologiske behov autonomi, underbygger sammenhængen mellem mening og motivation.
Meningsskabelse er en kontinuerlig og retrospektiv proces
Meningsskabelse er en social proces. Det betyder ikke nødvendigvis, at den er verbal. Vi mennesker kommunikerer med alt, hvad vi gør, og alt, hvad vi er (Hammer og Høpner 2021, 100). Den sociale proces, hvori mening skabes, finder sted både før, under og efter en indsats.
Under fokusgruppeinterviewet blev deltagerne spurgt til, hvad de gjorde, når de oplevede, at en opgave ikke umiddelbart gav mening. Her henviste deltager 2 til en indsats med lænsning:
Vi snakkede sammen på holdet og tænkte: ”Hvordan kan vi bedst gøre det? Pumpen virker tydeligvis ikke.” Han [vagthavende] står der og vil have fat i os og vil have os til at gøre det her. (…) For vi havde fået en befaling om at gøre dette her, og vi gjorde det så meget, vi kunne, til hvad der gav mening. (Fokusgruppeinterview)
De værnepligtige skaber som nævnt selv mening, når den ikke er tydelig for dem, og de ledetråde, de trækker på i den proces, kan være farvet af den indstilling, de har til tidligere indsatser.
I interviewet blev det flere gange nævnt, at de indsatser, de værnepligtige havde deltaget i, var meget lange og involverede en del simpelt, manuelt arbejde. De værnepligtige beskrev disse indsatser negativt. Dette påpeger deltager 6 i følgende citat:
Når man har haft sådan en situation, hvor der ikke er styr på noget, så føler jeg, at det bare bliver sådan mere negativt for andre opgaver. Så når man får at vide, at man skal ud til noget lignende, så tænker man bare: ”Oh crap.” (Fokusgruppeinterview)
Det indikerer, at den samtale, der foregår internt på holdet, kan være med til at påvirke de værnepligtiges mening retrospektivt. Ledelsen har ikke mulighed for at styre denne uformelle samtale, men kan forebygge eller ændre den og således bidrage til de værnepligtiges kontinuerlige meningsskabelse.
Til det kan en teknisk evaluering, defusing eller debriefing eller simpel afrunding med de værnepligtige umiddelbart efter en indsats være nyttige redskaber.3 Ledelsen kan derudover opsummere læringspunkterne fra en indsats og bruge dem i undervisningsøjemed fremover. Det hænger sammen med det retrospektive perspektiv i meningsskabelsesprocessen.
Diskussion
Denne undersøgelse peger på et behov for at have fokus på meningsskabelse under indsatser i Beredskabsstyrelsen (Bøhm og Thomsen 2017). Modsat tidligere litteratur viser denne undersøgelse vigtigheden af meningsskabelse blandt det menige mandskab, dvs. de værnepligtige. Denne meningsskabelse udspringer af samme teoretiske grundlag som ledelsens meningsskabelsesproces. Weick beskriver, hvordan ledetråde opbygges gennem uddannelse og erfaring. Den operationelle erfaring, som de værnepligtige har opbygget, vil være relativt lav, og det kan derfor forventes, at mange af de ledetråde, de har opbygget, stammer fra uddannelse snarere end fra operationel erfaring.
I denne undersøgelse har vi identificeret en række elementer, der er med til at skabe mening under en indsats, og vi er kommet frem til, at meningsskabelse hænger sammen med motivation for opgaven. Denne sammenhæng er ikke i tidligere litteratur blevet beskrevet i forbindelse med indsatser. Sammenhængen mellem mening og motivation finder vi, når de værnepligtige skal beskrive deres behov for at kende baggrunden for de opgaver, de bliver sat til at løse. Meningsskabelse er med til at udfolde de tre psykologiske behov og de mål, de værnepligtige har.
Særligt to elementer kom til udtryk i de værnepligtiges udtalelser, nemlig ledetråde og identitet, som var gennemgående for flere af de værnepligtiges eksempler. Disse to elementer hænger sammen med det psykologiske behov om at bringe sine kompetencer i spil. Det vil vi se på nedenfor. Derudover er meningsskabelse en social proces, hvilket spiller sammen med det psykologiske behov om samhørighed.
Et gennemgående emne i fokusgruppeinterviewet var de værnepligtiges store ønske om at hjælpe andre, som for flere af de adspurgte var en drivkraft i deres tilvalg af Beredskabsstyrelsen. Det tyder på, at dette ønske er en del af deres identitet som redningsspecialister og værnepligtige ved Beredskabsstyrelsen. De værnepligtige prøver derfor, ifølge meningsskabelsesteori, at forklare det, de oplever i forbindelse med indsatser, med udgangspunkt i denne identitet. De værnepligtiges identitet kan siges at hænge sammen med det psykologiske behov om at bringe sine kompetencer i spil.
For at forstå, hvorfor ledetråde har så stor betydning for de værnepligtige, må vi se på koblingen mellem meningsskabelse og motivation og det psykologiske behov om autonomi. Det tab af autonomi, det indebærer at være værnepligtig, kræver, ifølge selvbestemmelsesteori, at de værnepligtige accepterer de påbud, opgaver, regler og normer, de bliver pålagt. For at gøre dette er de imidlertid nødt til at have en tilstrækkelig forståelse for, hvorfor de skal løse en given opgave.
Endelig beskrev de værnepligtige i interviewet, at de vagthavende havde stor betydning for deres meningsskabelse og situationsopfattelse i forbindelse med indsatser. Det kan hænge sammen med, at det ofte er de vagthavende, som har adgang til mange af de ledetråde, der er i forbindelse med en indsats. Hvis vagthavende har fokus på meningsskabelse, kan det forebygge en situation, hvor de værnepligtige selv skaber mening. I interviewet blev det tydeligt, at den mening, der blev skabt af de værnepligtige selv, havde en tendens til at være uhensigtsmæssig og negativ, hvis de værnepligtige ikke kendte formålet med indsatsen, hvilket kan føre til tab af motivation.
Her er det vigtigt at huske på, at denne meningsskabelse relaterer sig til og sker i forbindelse med situationer, hvor den primære ledelsestilgang er risikoledelse, og hvor tid typisk er en vigtig faktor. Det er derfor ikke altid muligt for vagthavende at bruge tid på at skabe mening for mandskabet, hvilket de adspurgte værnepligtige er opmærksomme på. Her kan ledelsen medvirke til at skabe mening retrospektivt, men ikke motivation.
Konklusion
Interviewgruppen bestod af et lille, repræsentativt udsnit af det samlede antal værnepligtige ved Beredskabsstyrelsen, og artiklen kan derfor kun konkludere på den tendens, som netop denne gruppe peger på. I undersøgelsen ser vi en sammenhæng mellem de værnepligtiges oplevelse af mening og deres motivation, og vi ser, at mening hænger sammen med de værnepligtiges identitet, kompetencer og de ledetråde, som de præsenteres for på skadestedet.
Det kommer for eksempel til udtryk i de værnepligtiges ønske om at bruge deres kompetencer til at hjælpe andre. Præcist hvordan en indsats er med til at hjælpe nogen, er imidlertid ikke altid tydeligt for de værnepligtige. Vagthavende kan derfor med fordel tydeliggøre, hvordan en indsats hjælper, og samtidig begrunde, hvorfor det netop er Beredskabsstyrelsen, der skal løse den. Det kan medvirke til, at de værnepligtige forstår sammenhængen mellem deres kompetencer og identitet og de indsatser, de deltager i. I indsatser, hvor det er tydeligt for de værnepligtige, at de hjælper andre, er der ikke det samme behov for, at vagthavende hjælper dem med at skabe motivation, som ved opgaver, hvor formålet med opdelingen og anvendelsen af mandskabet ikke er tydeligt for de værnepligtige. I sidstnævnte tilfælde er der større behov for støtte til meningsskabelse og motivation fra de vagthavende til de værnepligtige.
Under indsatser er det vigtigt at have fokus på motivation, som kommer til udtryk i de værnepligtiges handlinger og derfor er med til at drive indsatsen frem. Vagthavende kan ikke vide, hvilken af de to typer indsatser de værnepligtige oplever at befinde sig i, men ved at dele de ledetråde, som vagthavende træffer beslutninger ud fra, kan han/hun skabe bedre rammer for de værnepligtiges meningsskabelse. Det kan have positiv indvirkning på de værnepligtiges motivation, fordi det styrker de værnepligtiges følelse af autonomi og kompetence. Det er samtidig vigtigt at huske, at meningsskabelse er en social proces, som går begge veje – også fra de værnepligtige til vagthavende. Hvis ikke vagthavende er med til at skabe mening for de værnepligtige, skaber de den selv, og denne kan adskille sig negativt fra vagthavendes meningsforståelse.
Når vagthavende bruger de værnepligtiges tillagte identitet til at skabe mening, er det vigtigt, at de værnepligtige har forståelse for opbygningen af det danske beredskab og deres plads som redningsspecialister heri. Denne viden er svær at give i forbindelse med en indsats, men kan tydeliggøres under den forudgående værnepligtuddannelse.
Anbefalinger
De værnepligtige fra Beredskabsstyrelsen mangler ofte operativ erfaring. Det vil også gøre sig gældende for flere af de vagthavende. Jo bedre forståelse man som vagthavende har for en indsats, jo bedre forudsætning vil man have for at skabe et godt grundlag for de værnepligtiges meningsskabelse. Som vagthavende sætter man ikke selv holdet for en indsats. Uanset holdet, skal der imidlertid arbejdes med mening, forståelse og motivation. Uden ledetråde er fundamentet for meningsskabelse forud for eller under en indsats begrænset; det gælder for både vagthavende og værnepligtige.
Med afsæt i de fund, der er gjort i denne undersøgelse, vil vi anbefale tre tiltag, som kan være med til at underbygge meningskabelsen og derved øge motivationen på skadestedet.
Den første anbefaling retter sig mod de værnepligtige, idet uddannelsen af værnepligtige med fordel kan ændres, sådan at de værnepligtige får kendskab til de værktøjer, som vagthavende bruger på skadestedet.4 Det vil give de værnepligtige større forståelse for de processer, der finder sted under en indsats, og øge den fælles situationsforståelse. Samtidig skal der under værnepligtuddannelsen større fokus på at fortælle, hvordan Beredskabsstyrelsen passer ind og samarbejder med de andre aktører på skadestedet. Med den viden vil de værnepligtige bliver bedre til at fange nogle af de ledetråde, de møder under indsatser. Det vil også gøre, at de har en større forståelse for, hvorfor det netop er dem og deres kompetencer, der bliver bruget i den sammenhæng.
Den anden anbefaling retter sig mod de vagthavende og går på at undervise vagthavende i at være opmærksomme på, hvordan de formidler deres ledetråde. Til det kan vagthavende anvende Weicks model for fempunktsbefaling (citeret i Hammer og Høpner 2021, 249). Modellen er udarbejdet med fokus på ledelse af og meningsskabelse blandt brandfolk:
Situation: Her er, hvad jeg tror, vi står over for.
Opgave: Her er, hvad jeg tror, vi skal gøre.
Hensigt: Her er, hvorfor jeg tror, vi skal gøre det.
Opmærksomhed: Her er, hvad vi skal være opmærksomme på, og som, hvis det ændrer sig, betyder, at vi står i en ny situation.
Kalibrering: Hvad tænker I om dette?
Det er vigtigt at understrege, at modellen ikke skal betragtes som en afløser for den nuværende måde at give en befaling på, men skal ses som et supplement til vagthavende, som kan bruges, når der tid og overskud til det, eksempelvis under et taktisk møde.
Den tredje anbefaling er at huske på, at mening skabes kontinuerligt samt retroperspektivt. Dette punkt understreger vigtigheden af at samle op og evaluere. Før og under en indsats er tiden ofte knap, og det er ikke altid muligt at give alle deltagere en dybere og større forståelse af situationen. Derfor er det væsentligt, særligt med et menigt mandskab, at sikre forståelse efter hjemkomst. Formatet kan tilpasses den opgave, man i fællesskab har løst, og kan variere fra en kort, teknisk evaluering til en større debriefing eller defusing. Dette kan koble ledetrådene sammen og forhåbentligt bidrage til positiv meningsskabelse og situationsforståelse. Det er vigtigt at huske at gøre dette ved alle typer af indsatser, da det bidrager til fælles læring for værnepligtige såvel som befalingsmænd.
Perspektivering
Beredskabsstyrelsens opgaveportefølje bliver mere og mere alsidig, og de opgaver, som Beredskabsstyrelsen bliver kaldt ud til, er ofte komplekse. Det sætter krav til ledelsen på skadestedet. I et system, hvor mandskabet er underlagt befalingsret, er motivation ikke nødvendigvis i fokus. Men motivation er en væsentlig faktor i alle situationer, hvor man arbejder med mennesker. Det er endnu ikke belyst, hvordan de værnepligtiges motivation påvirker kvaliteten af deres arbejde under en indsats, men dette kunne være interessant at undersøge. Som beskrevet i denne artikel opstår meningsskabelse på mange forskellige måder. Skulle man arbejde videre og dykke yderligere ned i emnet, kunne man med fordel undersøge meningsskabelsesprocessen hos de vagthavende, idet de vagthavende ofte danner grundlag for meningsskabelsesprocessen hos de værnepligtige.
Anerkendelser
Nærværende artikel er skrevet på baggrund af et afgangsprojekt fra Beredskabsstyrelsens officersuddannelse. I afgangsprojektet bliver emnet yderligere uddybet, og de fuldt transskriberede interview kan læses. Afgangsprojektet er tilgængeligt på Forsvarets Forskningsdatabase (Byager og Milthers 2022). Forfatterne ønsker at takke alle de, der deltog i interviewene. Samtidig ønsker vi at takke studielektor ved Institut for Ledelse og Organisation på Forsvarsakademiet Mikkel Kronborg og faglig leder af Center for Samfundssikkerhed på Forsvarsakademiet Rasmus Dahlberg for deres hjælp i skriveprocessen.
Notes
[1] Weick bruger bevidst begrebet organisering, når han beskriver en organisation. Dette gør han for at italesætte et skifte fra et strukturelt perspektiv til et processuelt perspektiv (Hammer og Høpner 2021, 34).
[2] ”At tømme et skib el.lign. for vand, fx ved hjælp af en pumpe” (Den Danske ordbog u.d.).
[3] ”Den tekniske evaluering vedrører helt håndgribelige forhold knyttet til håndteringen af den tekniske indsats” (Beredskabsstyrelsen 2019, 30). ”Defusing og debriefing vedrører tanker, følelser og lignende forhold knyttet til en voldsom oplevelse, som kan være vanskelige at sætte ord på” (Beredskabsstyrelsen 2019, 30).
[4] ”Mål med indsats” (MMI) samt taktisk plan, taktisk tavle og taktisk møde (Beredskabsstyrelsen 2019).
Konkurrerende interesse
Forfatterne til denne artikel er ansat i Beredskabsstyrelsen, men har ingen økonomiske interessekonflikter i udgivelsen.